Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Как обычно, его беспокоил вопрос качества. Он счел, что риск вторжения в работающую систему слишком велик, а отдача по сравнению с уровнем риска будет слишком низкой. Мы включили этот процесс в наш график только для того, чтобы показать вам, что думали о нем. Но, по сути, он мертворожденный. Возможно, в следующем году…

Сара внезапно прервала фразу и замолчала.

После небольшой дискуссии Эми одобрила все проекты, относившиеся к направлению «просто/быстро».

Затем они приступили к рассмотрению идей в области LSS для завода в Оуктоне. Уэйн представил Курта Конани, готового начать презентацию.

Курт взял в руки лазерную указку и стал водить лучом по огромной карте потока создания ценности, прикрепленной к стене.

– С помощью VSM, – сказал он, – мы смогли создать обширный список потенциальных проектов. Позвольте заверить вас, что таких проектов нам хватит на многие годы вперед. Однако мы должны выбрать для работы в этом году лишь те из них, которые способны в максимальной степени повлиять на устранение потерь и показать самые высокие результаты на пути к бережливому производству.

Основной проект – и Курт сказал об этом достаточно прямо – заключался в балансировании производственной линии завода и в организации производства в соответствии со временем такта. Этот проект оказался сразу в двух квадрантах, и Эми внутренне согласилась с этим решением. Соответственно, и в том и в другом случае предполагалась бо́льшая отдача, однако ряд операций при этом попадал в категорию «просто/быстро», а другой – в категорию «сложно/медленно».

«Разумеется, сбалансированность линии предполагает необходимость избавиться от всех типов излишних мощностей во всех процессах, а также гармонизировать весь потенциал завода со спросом. Часто такой процесс называется «выравнивание», или «сглаживание», так как с концептуальной точки зрения мы именно это и делаем – выстраиваем линию на определенном уровне, перемещая людей и уточняя их должностные обязанности таким образом, чтобы каждый сотрудник имел оптимальный объем работы. В идеале мы должны избавиться от переработок и простоев в течение рабочего дня. То же самое происходит с производственными мощностями.

Причина, по которой балансировка линий указана в двух квадрантах – «простом» и «сложном», как раз и связана с тем, о чем я сказал. На некоторых участках завода мы сможем достаточно легко внедрить изменения и повысить загрузку до девяноста двух или даже девяноста пяти процентов. В других же вследствие широкого ассортимента производимой продукции эта задача представляется куда более сложной. Кроме того, она потребует больше времени. Процесс может занять, скажем, шесть или девять месяцев, а не три и уж точно не один».

Внимательно слушая Курта, Эми непроизвольно все сильнее упиралась подбородком в тупой конец своей ручки.

– Я хотела бы задать вопрос, – наконец произнесла она. – Каким образом вы можете балансировать линию в соответствии с тактом при наличии столь значительных расхождений во времени производственного цикла?

– Дело в том, что единственное значительное отклонение во времени цикла, – вступил в разговор Уэйн, – возникает в автоклаве. Мы будем решать эту проблему позже. Пока что мы стремимся сбалансировать все остальные процессы на линии и выстроить их в соответствии с тактом. Не думаю, что мы здесь столкнемся с какими-либо проблемами.

– Правильно, – продолжил Курт. – Решив эту задачу, на каждом этапе процесса мы будем иметь достаточный объем мощностей, возможно, даже с небольшим избытком, для того, чтобы завершать работу в соответствии со временем такта.

Задумавшись об этом, Эми откинулась в кресле, и ее взгляд остановился на Мерфи Магуайере. Тот молчал, и было похоже, что он не собирается сегодня вообще говорить на эту тему. Повернувшись в сторону Курта и Уэйна, Эми, наконец, кивнула:

– Хорошо.

Далее речь зашла о применении метода шести сигм для улучшения качества производимой заводом продукции. При этом особое внимание уделялось решению проблем с нестабильностью качества и микротрещинами, возникавшими в некоторых видах композитов для ВМФ. До сих пор все попытки устранить потери в этом заказе были неудачными, и, судя по всему, данный проект следовало отнести к категории «сложно/медленно».

– Полностью согласна. Двигаемся дальше, – сказала Эми.

Курт начал рассказывать о более простых проектах LSS, для реализации которых тем не менее требовался ряд тестов. Самым крупным из «простых» проектов LSS являлась реконфигурация линии M57, на которой происходило превращение сырья в композитный материал.

Затем Курт рассказал об идее безошибочного процесса работы – то есть применения пока-ёкэ – на складе хранения смол. На некоторых рабочих местах предлагалось внедрить канбан – систему пополнения запасов по требованию. Для отдела отгрузки было предложено внедрить систему «5S», что позволило бы сделать работу этого подразделения более четкой и аккуратной. Далее следовали предложения реорганизовать работу в холодильнике и так далее.