Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Нет, — покачал головой Уэйн. — Я из Южного Бостона, поэтому умею держать удар. Давай покончим с этим прямо сейчас.

— Проблема с LSS заключается в том, что, несмотря на все улучшения, мы не смогли достичь нужных результатов относительно нашего бизнеса и финансового положения. Улучшения носили локальный характер, но не смогли оказать системного воздействия.

— Эми, не стоит выплескивать ребенка вместе с водой, — начал спо­рить Уэйн. — В конце концов, мы, или, точнее, компания в целом, вложи­ли в этот проект немало средств. Почему не извлечь из них пользу?

— Должен сказать, что работники Оуктона, — заявил Мерфи, — под­держивают и разделяют идеи бережливого производства. Оно помогает им сохранить ощущение контроля над ситуацией, люди имеют больше

прав в своей работе, они вовлечены в нечто большее — подберите нуж­ное слово сами. Им нравится происходящее.

— Ив Роквилле все происходит таким же образом, —добавила Сара. — Проблема в Мэриленде связана с небольшой группой сотрудников — Lean Greenies. Они культивируют идеалистичные и прекрасные мысли, кото­рые лично я разделяю. Но им на старте программы было дано исключи­тельное право заниматься внедрением LSS. Перед тем как мы отказались от этой идеи, LSS позволила нам сделать кое-что действительно ценное... Мне стоит взять свои слова назад? Или все же нет?

— Думаю, что вам придется определиться, — подсказала Элейн.

— Стандартизация формата отчетности! Помните? — продолжила Сара. — Она имела определенный смысл. Позволило ли это увеличить выпуск? Снизило ли отставание при работе над проектами (а именно проекты являются нашими складскими запасами)? Снизило ли объем наших расходов? Если да, то очень незначительно. У нас было и остается множество факторов, влияние которых перевешивает достигнутые не­значительные улучшения.

— Например, работа аналитиков, — заметил Мерфи.

— Лично я думаю, что в отношении LSS у нас не сработало вот что, — задумчиво сказала Эми, — и я не хотела бы повторения ситуации: ре­зультат усилий, которые мы прилагали, чтобы взрастить в компании культуру бережливого производства, оказались ничтожны. Мы фанатич­но пытались достичь идеального соотношения черных и зеленых поясов, запустили целый ряд проектов в области LSS для сертификации сотруд­ников и проведения тренингов по бережливому производству и шести сигмам. Мы делали все, чтобы наша реальность соответствовала прин­ципам бережливого производства, а не наоборот.

Уэйн, сохранявший на протяжении всего обсуждения беспристраст­ное лицо игрока в покер, наконец прервал свое молчание:

— Я понимаю все, что вы говорите, и согласен с большинством ваших мыслей. Но неужели вы не помните четвертый раунд игры с кубиками, которую показал нам Том Доусон? Тогда все представили себе, что может произойти, если мы улучшим работу фактора, ограничивающего нашу де­ятельность, и именно после этого наши показатели достигли максимума.

Эми пристально посмотрела на Мерфи, как бы подталкивая его к от­вету.

— Основная причина, по который мы остановили работу LSS в Оукто­не, — внял Мерфи молчаливому призыву Эми, — связана с тем, что нам

необходимо было стабилизировать производственную систему. Пока не существует стабильной системы, нет смысла заниматься улучшениями. Но мы уже близки к такой стабильности. Я думаю так: как только мы реализуем все, о чем говорили сегодня, вопрос будет решен сам собой. И тогда мы приступим к улучшению всего, что можем улучшить с по­мощью бережливого производства, шести сигм и других инструментов, имеющихся в нашем распоряжении.

После небольшого размышления Эми сказала:

— Многое будет зависеть оттого, что именно мы решим улучшать. На чем нужно сконцентрироваться? Что мы хотим изменить? И к чему хо­тим прийти? Как мы определим, что именно способно ускорить быстро­действие нашего бизнеса?

— С логической точки зрения основным местом для концентрации внимания должно стать ограничение, — высказал свое мнение Уэйн.

— Производительность ограничения,—уточнил Мерфи, — и системы в целом. Для нас важен поток—до ограничения, через него и после него. Если вы будете улучшать ограничение, оно перестанет быть ограниче­нием — и вы потеряете свою контрольную точку, получив в результате всех предпринятых усилий узкое место там, где совершенно не хотели его увидеть.

— Хорошо, я понимаю, что вы хотите сказать, — ответил Уэйн. — Но при оценке «кандидатур» на улучшение мы должны принимать во внима­ние и то, какое влияние они окажут на ограничение. Возможно, на нашу результативность повлияют процессы, происходящие до «Годзиллы», как в случае с микротрещинами в заказе для ВМФ.

— Совершенно верно, — согласился Мерфи.

— Выпуск, инвестиции, запасы и операционные расходы, — вмешалась в диалог Эми. — А что если мы будем оценивать все предлагаемые улуч­шения с точки зрения того, как они влияют на эти показатели? Вместо того чтобы рассматривать ситуацию с точки зрения устранения потерь или делать другие на первый взгляд полезные вещи, мы займемся улучше­ниями, которые реально могут повысить быстродействие всего бизнеса.