Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Она попыталась побежать на месте.

— Хорошо, допустим, я уже бегу, — откликнулся Джо.

— Возможен один из трех результатов. Первый — вы добежите до фи­ниша — разработаете график тестирования, проведете оценку данных или сделаете что-то еще.

— Хорошо.

— Второй — вы можете быть заблокированы — то есть будете не в со­стоянии завершить работу, поскольку вам потребуются альтернативное мнение или дополнительные данные от кого-то еще.

— А третий результат?

— Вы должны остановить данную работу, чтобы заняться какой-то за­дачей, имеющей более высокий приоритет.

— А, вот видите! Я предсказываю, что это будет происходить все вре­мя! — торжествовал Джо.

— Нет, Джо, мы устанавливаем приоритеты с таким расчетом, чтобы подобный результат был крайне редким явлением — как в вашем случае, так и с другими аналитиками, — заверила его Сара.

— А что произойдет, если мне нужно подумать о чем-то другом? — вкрадчиво спросил он.

— Пожалуйста, думайте! Это же часть аналитического процесса!

—А что если мне нужно подумать об этом пару дней? Или неделю?

—Тогда считайте себя заблокированным,—ответила Сара. — Смотри­те, я отлично понимаю, что в вашей работе присутствует творческий эле­мент. Но вам нужно будет максимально сконцентрироваться на одной- единственной, наиболее важной на данный момент задаче. Как только вы получаете эстафетную палочку, пробегите нужную дистанцию; не стоит метаться во все стороны, пытаясь одновременно пробежать шесть или семь дистанций.

Джо вздохнул и огляделся по сторонам.

— А что насчет моей системы штабелирования? — печально спро­сил он.

— Вы можете сохранить ее, — примирительно сказала Сара, решив не затевать вторую битву, не выиграв первой.

— Molto bene[42] — облегченно вздохнул Джо.

Противостояние в F&D напоминало скорее партизанские вылазки, чем широкомасштабные сражения. Как-то раз один из аналитиков — не Джо Тассони, — когда его спросили о заказе, который ждал согласования уже несколько дней, закатил настоящую истерику и в гневе выскочил на ули­цу. К счастью для обеих сторон, он вернулся на работу следующим утром и подписал все заказы. Это был, пожалуй, самый драматичный инци­дент. Тем не менее в течение лета и осени периодически наблюдались не­большие недоразумения, обиды, неурядицы, пассивное сопротивление и скрытые стычки.

Сара поняла, что самая сложная часть ее работы заключалась в том, чтобы побудить людей подчинить собственные нужды, склонности, ин­тересы или комфорт насущным потребностям системы и ее ограниче­ниям, то есть аналитикам. Только в этом случае система могла усилить поток и стать менее хаотической. Однако некоторые из аналитиков,

несмотря на свой профессионализм, никак не могли свыкнуться с этой мыслью.

Как правило, все менеджеры, особенно амбициозные, хотят знать, насколько они хороши. Они всеми силами пытаются выделиться за счет оптимизации своей деятельности, при этом неважно, в чем имен­но заключается их личная ответственность. Виктор Кузански постоян­но использовал в работе с людьми эту природную склонность к сорев­нованию. Он был не первым и уж точно не последним руководителем, стремившимся это делать. Часто в качестве стимулирующего показателя он использовал суммы выставленных счетов и даже мог превратить это в своего рода игру. И тогда спровоцированные Виктором лаборатории бо­ролись друг с другом за то, чей счет, выставленный клиенту, будет более внушительным. Это поднимало выручку компании, но отталкивало кли­ентов, серьезно относившихся к вопросу стоимости услуг. Тем не менее такие игры были на руку Виктору; он хотел создать пул клиентов с самы­ми глубокими карманами и организационной структурой, позволявшей тратить деньги направо и налево. Но в настоящее время Виктор сидел в камере и отчаянно боролся с депрессией, которая явилась закономер­ным следствием его жизненной стратегии.

Сара же в полной мере ощутила на себе результаты взлелеянной Вик­тором культуры — старый добрый эгоцентризм. Ей часто приходилось идти в лобовую атаку на тех, кто не понимал или не хотел понимать си­стему новых приоритетов. Проблема усугублялась тем, что ей было слож­но рассказывать об этих приоритетах публично; в какой-то момент она до такой степени заваливала собеседников рациональными доводами, что те забывали, о чем именно изначально шел разговор.

Наконец, после одного из обедов с Брендой она придумала простой ло­зунг:

«Оуктон прежде всего. Аналитики прежде всего».

Это сработало, и многие наконец смогли ее понять. Тем не менее ино­гда Саре казалось, что она обречена вечно сражаться с людьми типа на­чальника лаборатории кинетики, которому не нравились общие при­оритеты, потому что они противоречили его графику. Он, видите ли, выстраивал свой график на протяжении многих лет; так почему же не он, а кто-то другой должен решать, в каком порядке проводить те или иные тесты?

— Ваши приоритеты попросту неэффективны для моих техников! — возмущенно заявил он Саре.

А когда этот человек, наделенный огромным упорством, но край­не ограниченным воображением, замолкал, в дело вступали скучные и упрямые технари: