Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Хронические проблемы с производством в Оуктоне стали достоянием прошлого. После того как «Годзилла» была признана системным огра­ничением и назначена на роль барабана в операционной деятельности, все остальное синхронизировали в соответствии с ее деятельностью. Си­стема стала надежной и предсказуемой. Как только материалы поступа­ли в цех, они быстро ставились в очередь в зоне автоклава. Временной буфер, рассчитанный Мерфи и его командой, обеспечивал постоянную и последовательную загрузку «Годзиллы» — она никогда не простаи­вала и всегда была задействована. По окончании работы гигантского автоклава незавершенное производство двигалось по потоку с той же неизменной скоростью, укладываясь во временной буфер в цехе. План отгрузок был составлен так, чтобы готовые изделия появлялись в соот­ветствующей зоне как раз к моменту подачи грузовиков. Серьезные сбои в системе могли произойти только в результате поломки оборудования или бедствия аналогичного масштаба, но благодаря программе профи­лактического ремонта, разработанной Куртом и Мерфи, серьезные по­ломки были практически невозможны.

Также в полную силу заработала система пополнения запасов в фикси­рованные интервалы времени, основанная на вполне надежных расчетах времени пополнения запасов, потребленных вследствие текущего уров­ня спроса. Эта система, предложенная Мерфи Магуайером, смоделиро­ванная и внедренная Джейро Пеппсом, усовершенствованная Уэйном Ризом и его сотрудниками из Хайборо, оказала позитивный эффект как на операционную деятельность, так и на финансовые результаты ком­пании. Складские запасы находились на уровне, достаточном для обе­спечения производства — ив частности, «Годзиллы», то есть барабана. Но вместе с тем этот уровень был относительно низким, что позволяло значительно сэкономить оборотные средства. В зависимости от материа­ла такая экономия составляла в среднем около тридцати процентов — и Уэйн работал над тем, чтобы еще сократить этот показатель, в особен­ности по более дорогостоящим материалам. Во времена, когда кредиты становились слишком дорогостоящими и труднодоступными, это могло стать значительным преимуществом для развития компании.

В F&D, работавшем под руководством Сары Швик, внедрение принципа «Эстафета» привело к общему ускорению потока работы. Распыление уси­лий встречалось все реже, так как люди по разным причинам предпочи­тали оптимизировать свою загрузку, а любые случаи нарушения установ­ленных правил встречались руководством с большим неудовольствием.

По сути, работа над одним заданием в единицу времени строилась по тем же принципам, что и в Оуктоне, но простая система приоритетов, вне­дренная Сарой, позволила повысить гибкость и продуктивность деятель­ности. Поначалу приоритеты заключались в основном в оптимизации сроков обработки производственных заказов, что позволяло ускорить производство. Но затем Сара улучшила систему так, что в ней формиро­вался поток приоритетных проектов, направлявшихся сотрудникам F&D с таким расчетом, чтобы можно было снизить спрос на критически важ­ные ресурсы в один и тот же период времени. Подобная упорядоченность позволяла четко структурировать проекты по их приоритетности в пря­мой зависимости от сроков поставок готовых заказов клиентам. Если сро­ки были более гибкими, приоритеты по таким заказам смещались.

Теперь у Сары были развязаны руки для того, чтобы заняться пробле­мой, за которую она мечтала взяться очень давно, — разобраться с «пет­лей». Она вместе со своими единомышленниками в F&D хотела решить эту задачу не так, как это сделали бы несколько лет назад, — залатать тут, подкрутить там... Сара намеревалась расправиться с проблемой кардинально — раз и навсегда. В соответствии с этим она позициони­ровала Джо Тассони и других аналитиков как основное ограничение, то есть барабан в F&D, а затем создала буфер, обеспечивающий аналити­ков всем необходимым. Была проделана большая работа для того, чтобы аналитик, открывающий файл проекта, находил в нем все нужное для своевременного утверждения заказа. Ему уже не приходилось повторно отправлять проект в лабораторию для исправлений, уточнений или до­полнений. Как и было обещано, из должностных обязанностей аналити­ков исключили все второстепенные работы. Совокупность принятых мер дала хороший результат — аналитики в несколько раз повысили произ­водительность и качество своей работы из-за отсутствия отвлекающих факторов, более качественной входящей информации и возможности концентрироваться на самых важных задачах.

Ближе к концу года Сара нашла «чудотворца» — достойную заме­ну Виктору Кузански. Им оказался доктор Марвин Крест, выдающийся и уникальный ученый, оказавшийся при этом неудачливым предприни­мателем. Основанная им небольшая компания просуществовала недолго и благополучно пошла ко дну, а он обрел свое место в области академи­ческой науки. Однако Доктор Марв, как его вскоре стали неофициально называть в F&D, не только обладал ценными знаниями в научной обла­сти — он еще и прекрасно понимал, как надо заключать сделки.