Обратная разработка великих свершений. Реверс-инжиниринг как путь к мастерству

Риск потерять из виду общую картину — это лишь одна из множества потенциальных ловушек при отслеживании показателей. Перечисление всех возможных займет целую книгу. Так что давайте остановимся на нескольких методах, позволяющих избежать контрпродуктивных показателей и разработать наилучший способ ведения счета.

Первый способ самый очевидный — выбрать несколько показателей. В Wells Fargo допустили фатальную ошибку, сосредоточившись на одном показателе. Каждый раз, когда вы фокусируетесь на одном показателе, увеличивается вероятность того, что его оптимизация пойдет в ущерб другим важным факторам.

Второй способ — достичь баланса между выбранными типами показателей. Примером такого баланса является отслеживание как поведения, так и результатов. Для некоторых людей существует соблазн сосредоточиваться только на поведении, поскольку его легко контролировать, но не на результатах. Это неправильно. Единственная возможность обнаружить опережающие индикаторы — отслеживать как действия, так и результаты, чтобы потом, двигаясь в обратном направлении, выявить скрытые драйверы.

Другой пример баланса касается временны́х ограничений. Идеальный метод ведения счета учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные результаты. Это особенно важно в случаях, когда для достижения цели требуется много времени. Легко впасть в уныние, если для реализации проекта необходимы недели, а то и годы. Отслеживание краткосрочных результатов упрощает задачу оценки достигнутого прогресса и вместе с тем позволяет сохранять мотивацию для достижения долгосрочных целей.

Вот почему в отделах сбыта, имеющих дело с длинным циклом продаж, менеджеры не ограничиваются учетом завершенных сделок. Они также отслеживают количество потенциальных клиентов, число полученных запросов и сделанных предложений — все это краткосрочные показатели, которые влияют на итоговую цифру завершенных сделок. Точно так же многие авторы не смотрят на количество опубликованных статей или книг, а подсчитывают, сколько слов ежедневно написали.

Если вы слишком сосредоточены на краткосрочных результатах, забывая о долгосрочных, это тоже неправильно. На Нью-Йоркской фондовой бирже можно видеть, как многие организации жертвуют десятилетиями успеха во имя благоприятных квартальных отчетов. В большинстве случаев, когда частная компания приобретает публичный статус, ее руководство оказывается под сильнейшим прессингом: чтобы удерживать курс акций, необходимы хорошие краткосрочные результаты, поэтому долгосрочные инвестиции становится все сложнее оправдывать.

Третьим примером баланса является выбор как желательных, так и нежелательных показателей. Недостаточно отслеживать только положительное поведение и результаты. В идеале учитывать нужно как то, что хочется улучшить, так и то, что хочется минимизировать.

Нежелательные показатели особенно ценны в том случае, когда отражают нечто большее, чем просто результат, противоположный необходимому. При правильном использовании они раскрывают новую информацию о конкретных аспектах работы, которые нужно улучшить. В элитных ресторанах, например, многие шеф-повара следят за не-съеденными продуктами, оставленными на тарелках после каждой смены блюд. Это помогает им понять, какие ингредиенты оказались менее удачными. Анализируя то, что не пользуется успехом у клиентов, можно получить представление о том, что следует улучшить.

Другая важная функция нежелательных показателей заключается в возможности использовать их в качестве ограждения, защищающего от чрезмерного влияния желательных показателей. Бывший директор Intel Эндрю Гроув, первопроходец в деле использования количественных методов оценки эффективности и результативности, подход которого оказал влияние на целое поколение руководителей Кремниевой долины, полагал, что каждый показатель может вызвать обратную реакцию. Гроув ввел важное правило: каждый показатель должен иметь парный показатель, способный компенсировать неблагоприятные последствия первого показателя.

Гроув говорил, что показатели являются мощными мотиваторами. Следовательно, если вы собираетесь считать баллы, то должны спросить себя: «А что будет, если я окажусь чересчур успешным в данном показателе?» Учитывая негативные последствия желаемого показателя, вы можете предусмотреть второй, парный, показатель, что поможет вам не потерять из виду общую картину.

Компании Wells Fargo стоило последовать совету Гроува. Анализируя прошлый опыт, легко понять, что этот финансовый гигант мог избежать судебных исков и денежных проблем с помощью простой уловки. Если бы в Wells Fargo объединили желательный показатель (среднее число клиентских счетов) с нежелательным, который нужно было минимизировать (например, с числом клиентов, ощущавших чрезмерное давление со стороны сотрудников компании), они сразу заметили бы, что их агрессивный подход наносит значительный ущерб.