Общий менеджмент

Определение круга делегируемых полномочий связано с человеческими ресурсами, которыми располагает руководитель. Если подчиненные малоквалифицированны или не обнаруживают явного желания включиться в процесс управления, проблемы делегирования будут осложнены. Потребуется большая работа или дополнительный набор сотрудников.

Для избежания такой ситуации уже при приеме на работу – в процессе тестирования и интервью – следует выявлять тех соискателей, которые склонны и способны к управлению. Политика управления коллективом должна убеждать сотрудников, что им выгодно и интересно брать на себя управленческие функции.

Однако если подчиненные достаточно квалифицированны и не испытывают отвращения к принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности, то определение круга делегируемых полномочий позволяет сформулировать требования к квалификации сотрудников, которые должны претворять их в действие. Это могут быть владение компьютером, знание иностранного языка и многие другие знания и навыки. И, наконец, каждый круг обязанностей требует определенных черт характера, последние неизбежно должны быть у кандидата, которому будет поручено их выполнение.

Следующий этап делегирования полномочий – желательны фиксация знаний, навыков, которые необходимы для делегата в области производства, маркетинга, кадрового менеджмента, снабжения и сбыта, определение того, какие черты характера, связанные с выполняемыми функциями.

Эти требования следует изложить в письменной форме для последующего использования. Документ, естественно, не является официальным и играет скорее роль памятки.

Например, директор маленького ресторана хочет поручить снабжение одному из служащих, так как ресторан быстро увеличивает оборот и директор не успевает сам всем заниматься. Полномочия, которые он передает, – снабжение кухни и бара всеми необходимыми продуктами, напитками, кондитерскими и табачными изделиями, столовым бельем, посудой, столовыми приборами, туалетными принадлежностями, осветительными приборами, малоценными предметами и т. п.

Кандидат должен иметь представление о принципах договорных отношений, качестве закупаемой продукции, владеть ПК, свободно осуществлять расчеты, анализировать состояние рынка закупаемых товаров. Возможно, необходимо умение водить машину. Конечно, все эти знания нужны в пределах потребности данного маленького ресторана, а не крупной компании, где этим занимаются специальные службы.

Следует заранее оговорить, какие ресурсы (финансовые, человеческие, информационные) передаются делегату, каковы пределы его полномочий в определении цен на закупаемые продукты (±10 %), состава поставщиков, способа транспортировки и т. п., какова продолжительность испытательного срока, как часто и в какой форме нужно отчитываться, какое дополнительное вознаграждение будет установлено на испытательный срок.

Несомненно, кандидат должен быть коммуникабельным, с быстрой реакцией, легким на подъем, так как именно в этой сфере многое решает человеческая харизма.

Если же руководитель хочет делегировать какие-то функции, связанные с детальным и тщательным контролем, соблюдением сроков и т. п., ему нужен человек очень педантичный, аккуратный и, может быть, даже в чем-то жесткий по отношению к другим людям.

Обязательным условием правильного делегирования является решение вопроса о том, делегируются ли данные полномочия постоянно или на время, какие формы мотивации и контроля будут использованы в процессе делегирования. Если делегирование осуществляется на длительный период, все эти вопросы должны быть зафиксированы в должностной инструкции. Если оно носит временный характер, все равно желательно их закрепить в каком-то документе, который послужит в дальнейшем основанием для отбора кандидатур.

Прежде чем приступить к третьему этапу практического осуществления делегирования, необходимо решить один принципиальный вопрос, возникающий в момент изменения структуры или замены руководителя определенного звена: что предпочтительнее – выбирать кандидатов из своего коллектива или приглашать со стороны. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Практика бизнеса разнообразна – некоторые западные компании сначала объявляют конкурс внутри коллектива и лишь затем, если подходящей кандидатуры нет, ищут человека на стороне. Такого же принципа придерживаются государственные учреждения Великобритании. Свою систему замещения должностей они объясняют тем, что «свой» человек уже адаптирован к организационной культуре фирмы, предан ей, т. е. он быстрее приобретет новые навыки и обеспечит соблюдение конфиденциальности используемой информации.