Общий менеджмент

Отбор кандидатов представляет собой очень важный, но отнюдь не самый трудный этап осуществления делегирования. В любом случае – является ли кандидат собственным сотрудником или приходит со стороны – возможна конфронтация с ним остальных членов коллектива, поскольку, может быть, кто-то из сотрудников считает себя более достойным для занятия этой должности или испытывает какие-то негативные чувства к тому, кто претендует на ее замещение. В этом отношении неоценимую роль играет система коммуникаций, с помощью которой заранее можно оповестить об имеющейся вакансии и предъявляемых требованиях и тем самым ослабить сопротивление. Необходимо и очень важно представить делегата коллективу, подробно объяснив, почему именно он занял эту должность.

Следует иметь в виду, что практическая деятельность делегата сразу же поставит перед ним большое количества проблем и у него может возникнуть желание немедленно отказаться или предать руководителю те функции, с которыми он, как ему кажется или на самом деле, не справляется. Для того чтобы минимизировать нежелательные последствия, следует в первое время оказывать моральную и профессиональную помощь делегату, укреплять его авторитет, ни в коем случае не отменять его распоряжений, публично не критиковать его действия.

Как сказал Теодор Рузвельт, «самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».

Если делегат допускает ошибки, но они не грозят немедленным крахом организации или непоправимым уроном, не следует вмешиваться в его деятельность. Необходимо в частной беседе указать на эти ошибки, обсудить пути их преодоления и недопущения, с тем чтобы делегат сам исправил сложившееся положение.

Возможно, в практической деятельности обнаружится, что при выборе кандидатуры была допущена ошибка, ее следует признать и передать функцию другому человеку, к подбору которого следует отнестись более внимательно.

При выборе делегата довольно часто ошибки возникают потому, что руководители игнорируют мнение коллектива, которое не совпадает с их собственным.

Понимая известную утопичность дальнейшего утверждения, тем не менее считаем необходимым подчеркнуть, что при делегирования должны играть роль только профессиональные и человеческие качества, а ни в коем случае не личные отношения, личная преданность и т. п. Если этих принципов не придерживаться, делегирование породит конфликтные ситуации и тем самым подтвердит негативное отношение к этому процессу, которое довольно часто существует у современных руководителей.

Из вышеизложенного ясна неразрывная связь между делегированием и внутренней структурой организации, так как перераспределение управленческих функций сверху вниз формирует вертикальное разделение труда – одну из главных составляющих внутренней структуры. Поскольку речь идет о перераспределении управленческих функций не только между руководителями и сотрудниками организации, но и между ее подразделениями, следует рассмотреть такую форму делегирования, как децентрализация и ее взаимоотношения с централизацией.

5.3. Централизация и децентрализация

Централизованной называется такая система управления, при которой большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, концентрируется в руках высшего руководства организации. Децентрализованной, в противоположность, называется такая система, при которой значительная часть полномочий перераспределена от высшего руководства к руководству относительно самостоятельных подразделений или среднему уровню менеджмента. Соотношение между централизацией и децентрализацией применительно к каждой отдельной фирме непостоянно и периодически меняется в зависимости от сложившихся внешних и внутренних условий. Не существует каких-либо четких нормативов, которые диктовали бы фирме, какие функции и в каком объеме могут быть и должны быть централизованы, а какие децентрализованы. Каждая фирма исходя из реальных условий принимает это решение индивидуально. Однако для его принятия необходимо четко представлять достоинства и недостатки обеих форм управления. Централизация обладает следующими преимуществами:

– позволяет концентрировать усилия персонала на главных направлениях, диктуемых стратегией, в соответствии с теми нормативами, которые признаются объективно необходимыми;

– обеспечивает устранение неоправданного дублирования обслуживающих подразделений, таких как бухгалтерия, информационные системы, отделы снабжения и сбыта, научно-исследовательские подразделения. Вместо этого создаются единые для всей фирмы крупные службы, обладающие возможностью привлечь наиболее квалифицированных специалистов;

– позволяет сосредоточить решение стратегических проблем в руках наиболее квалифицированных, обладающих опытом специалистов, что значительно повышает качество принимаемых решений;