Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Не знаю почему, но я вдруг, почувствовав жалость, пополз к нему. У него было землистое лицо от потери крови и ужаса перед смертью. Я подозвал двух вьетнамцев. Мы собрали зловонные, склизкие, грязные кишки и затолкали их ему вовнутрь. Потом оттащили его, прячась за надгробиями, в безопасное место к нашему грузовику, чтобы отвезти в госпиталь.

И что вы думаете? Позднее мне сказали, что тот парень выжил.

Я тоже выжил. И мы победили. И я мог с гордостью носить на груди значок пехотинца.

Суть в том, что с того времени никто не мог упрекнуть меня в том, что я не знаю, что такое сражение. Ни генерал, ни сержант. Я узнал этот запах внутренностей. Я чувствовал этот ужасный сладкий запах смерти.

И вы должны ощущать запах настоящей войны на ваших полях сражений, если претендуете на лидерство.

Уэлч постоянно говорил, что уверенность в себе является обязательной составляющей лидерства. Я кивал, теоретически соглашаясь с ним, и только с течением времени понял, насколько он прав. Я действительно никогда не встречал настоящего лидера, который не обладал бы этой чертой.

Однажды Уэлч безуспешно пытался сосредоточиться, слушая презентацию какого-то глупца, чью небольшую компанию купила GE. Тот повторял общие фразы, показывая поверхностные знания о своем бизнесе. Долго сдерживавший себя Джек взорвался, устроив такую сцену, при воспоминании о которой очевидцы до сих пор приходят в ужас.

Когда я еще плавал в чудесном водоеме с пираньями – на курсах для менеджеров в Кротонвилле, – перед нами должен был выступить руководитель отделения пластмасс (Plastics) Глен Хайнер. Но вместо него в аудиторию вошла только что принятая на работу и отвечавшая за планирование одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в GE. Вероятно, у ее босса нашлись дела поважнее, чем выступать перед нами. Наверное, он ей сказал: «Замените меня. Возьмите мои графики и диаграммы, можете ими воспользоваться». Она была очень приятной, но все время извинялась за то, что чувствует себя новичком. Мы, слушатели, воспринимали все очень терпимо, пока кто-то из нас, прервав ее, не поинтересовался, что означает одна из надписей на диаграмме. Она ответила: «Не могу точно сказать, я не уверена. Но может быть, среди вас есть кто-нибудь из отделения пластмасс?»

Такой человек среди нас нашелся. Он объяснил эту диаграмму и ей, и классу.

На этом наше терпение кончилось. Пока она разбирала надписи Хайнера, все тридцать человек занимались своими делами, а потом молча нанесли последний удар в самом конце, когда она спросила, нет ли у нас вопросов. Раздались жалкие издевательские аплодисменты.

Было страшно жаль ее и досадно, что Хайнер, которому я симпатизировал, так поступил с ней, да и с нами.

Что она должна была сделать? Отказаться от лекции? Невозможно. В GE так не принято. Здесь делают то, что вам говорят. Ей следовало войти в класс и объявить, что Хайнер попросил ее выступить и она согласилась. Но так как она проработала в компании всего около шести месяцев, она не хотела выглядеть по-идиотски. Ей надо было без всяких диаграмм высказать свои первоначальные наблюдения о сильных и слабых сторонах бизнеса и посмотреть, проходит это с нами или нет и добавим ли мы что-нибудь к ее наблюдениям. «Наблюдение первое: Plastics, которая долгое время занимала первое место по маркетингу в компании, по моим наблюдениям, не настолько успешна и могла бы достигнуть большего. И вот что я имею в виду…» И ничего из описанного выше ужаса не произошло бы. Она получила бы восторженные отзывы, и после лекции ее позвали бы вместе выпить пива.

Но она этого не сделала, и в компании она проработала после этого не больше года. И в оценочном листе ее разнесли в прах. Я не участвовал в этом, потому что мне было жаль ее.

Никогда не позволяйте вытолкнуть вас на тонкий лед вопросами, которые находятся вне вашей компетенции. Никогда не соглашайтесь пользоваться чужой презентацией. Никогда не уйдет достойно тот, кто не сумел достойно войти.

28. Ненавязчивое вмешательство