Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент

ПРИМЕР

У одной знакомой мне Компании, крупного регионального дистрибьютора пива, за месяц проведения конкурса на торговых представителей в офис поступало от 60 до 100 звонков соискателей. Только вот в итоге все эти соискатели за месяц присылали от 4 до 10 (!!!) резюме. Разумеется, такой отсев был во многом связан как раз с тем, как отвечали на звонки этих соискателей.

Собеседования проводились индивидуально. Соискатели приходили, слушали, кривили губу. Самые перспективные отказывались от предложенной работы. Приходилось вербовать практически каждого, кто был согласен выйти на работу. В основном это были новички.

В результате набор торговых представителей был для этой Компании страшной головной болью. Плюс к этому в Компании была серьезная текучка среди торговых представителей. Новые торговые представители выживали в среднем от двух недель до двух месяцев. Ирония в том, что Компания на тот момент была лидером своего рынка. И в других подразделениях Компании сотрудники крепко держались за свои места, работали годами. Текучка среди всех сотрудников, кроме торговых представителей, была близка к нулю.

Мы вместе организовали конкурс по нашей технологии. Все этого происходило в 2004 году, после того как руководители Компании встретились со мной и обрисовали мне свои проблемы. За первые две с половиной недели пришло 41 резюме. 35 человек были приглашены на конкурс, реально пришли 19. Надо Вам сказать, что 19 человек в небольшой комнате – это толпа. Конечно, в офисе Компании (в которой на тот момент работало около 100 сотрудников) были комнаты и побольше. Но мы сознательно размещали соискателей в той комнате, где они сидели достаточно плотно.

Конкурс тоже проводился по нашей технологии. Включая проверку боем, анкетирование и анализ анкет для участников. После конкурса по городу пошел шорох. За следующую неделю – до второго конкурса – принесли еще 41 резюме. Более того, после второго конкурса, когда вакансии уже не вывешивались, резюме продолжали поступать. Пришло еще 32 резюме. Используя эти резюме, заказчик самостоятельно провел по нашей технологии третий конкурс. Всего за пять недель Компания получила 114 резюме.

На первом конкурсе на работу взяли четырех сотрудников, выжило двое. Второй конкурс оказался более результативным: взяли пятерых, выжило четверо. На третьем, «призовом», конкурсе взяли троих, выжило двое. Итого успешно приняли восемь человек.

На радостях генеральный сразу уволил троих самых негодящих сотрудников из старой команды. А еще двоих через некоторое время повысил до супервайзеров. Но главное – еще до завершения всего мероприятия доходы Компании существенно увеличились.

Изменения в системе продаж были минимальны. Мы внедрили новую технологию набора кадров. Плюс скорректировали и резко упростили систему оплаты труда торговых представителей. Их бонусы мы завязали не на оборот или объем продаж в декалитрах, как это было раньше, а на упрощенную маржу (наценку за вычетом прямых затрат). В итоге за два месяца, не самых сезонных для продаж пива, – декабрь и январь – отдел продаж провел переговоры с имеющимися Клиентами. В переговорах торговые представители и супервайзеры использовали заранее продуманную «легенду». За эти два месяца наценка по всему объему продаж Компании была увеличена в 1,5 раза. При этом объем продаж в декалитрах не снизился (чего, казалось бы, можно было ожидать). А увеличился – на 7 %. Думаю, это самое лучшее доказательство лояльности, которую вообще могут предоставить сотрудники.