Окружи себя лучшими

Чтобы ваши «звезды» никогда не меркли, забудьте миф о руководителе, который неизменно великолепен всегда и везде, и оцените мобильность кандидата, а также внимательно посмотрите, имеет ли место его стратегическое совпадение с компанией.

Глава 21

Почему мне нравятся люди с нестандартным резюме

Два года назад я написал для блога на HBR.org статью под названием «Почему мне нравятся люди с нестандартным резюме»99. Я утверждал, что времена, когда профессиональные успехи зависели от опыта, знаний и навыков, остались в прошлом и в последние десятилетия мир очень изменился. Во-первых, изменилась ситуация вокруг информации — ее можно получить в любой точке мира, но она быстро устаревает. Во-вторых, сегодня наш мир более изменчив и непредсказуем, чем когда-либо (факторы VUCA, о которых шла речь в главе 19). И наконец, сегодня одна и та же компания может не ограничиваться рамками одной страны и одной области деятельности.

В нашей новой реальности кандидаты, которые охотно отказываются от успеха ради новых начинаний и успешно меняют сферу деятельности, должны иметь преимущество перед теми, кто строил карьеру традиционным способом. Ведь первые уже доказали, что обладают основными качествами, отличающими «звезду» от обычного работника. Как я уже объяснял раньше, к числу этих качеств относятся мобильность, несколько компетенций из области эмоционального интеллекта (гибкость, адаптивность, стойкость, эмпатия, организационная осведомленность и умение управлять отношениями) и потенциал (правильная структура мотивированности плюс любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность). На мой взгляд, существенная смена сферы деятельности говорит о том, что человек стремится учиться новому, преодолевать преграды и расти, располагает ресурсами для того, чтобы освоить новую компанию, сектор, культуру и стратегию.

К моему удивлению, эта запись получила более 300 эмоциональных комментариев и стала самым популярным материалом месяца на HBR. Конечно, я получил несколько сот электронных писем и немало нестандартных резюме на рассмотрение, среди них одно — от действующего министра одной из европейских стран. Я тщательно изучил всё и нашел удивительно много людей, достижения которых были без преувеличения выдающимися. Однако большинство моих корреспондентов писали, что их резюме неоднократно отпугивало рекрутеров (как внешних, так и внутренних), которые не могли оценить, не понимали или вовсе не рассматривали кандидатов с таким послужным списком. В числе первых комментариев к записи были такие: «Очень нравится ваша точка зрения. К сожалению, она, по-видимому, не слишком распространена в нашей отрасли» и «хотел бы я повстречать работодателя, который думает так же». И еще: «Жаль, у нас в службе по трудоустройству / среди рекрутеров никто не думает так, как вы. Будучи собственником бизнеса, я бы не упустил шанса взять таких кандидатов к себе в команду. А если бы я искал работу, то обеими руками ухватился бы за возможность поработать на компанию, которая через год точно направит меня на исследование чего-нибудь новенького. Всем же выгодно!»

Тут я почувствовал себя виноватым — ведь, разумеется, не раз в своей карьере делал выбор в пользу менее проблемного варианта и не отстаивал нестандартных кандидатов с великолепным, между прочим, потенциалом. Вдобавок я бывал чересчур политкорректным консультантом там, где следовало бы быть скорее «провокатором» и храбро идти против воли клиента, предпочитавшего заурядный опыт интересной жизни. Мне жаль, что я так мало нанимал людей, подобных Педро Альгортасу (см. главу 18), который преуспел в Bemberg, притом что, придя на работу в компанию, столкнулся с совершенно новой для него отраслью, обязанностями и регионом. Впрочем, сегодня я стал храбрее. Как и говорилось в моей статье, я уверен, что в области поиска талантов наступает новая эра. В 80-е, когда я только начинал работать хедхантером, мы оценивали в первую очередь эффективность и назубок знали правило: «Об успехах в будущем лучше всего говорят успехи в прошлом». Правило это работало до тех пор, пока требования не стали более динамичными. Тут мы взялись оценивать компетенции, разбирать новые и разнообразные рабочие процессы на составляющие и оценивать кандидатов на соответствие каждой. Сегодня наши приоритеты должны лежать в области оценки потенциала, и люди, построившие успешную и разнообразную карьеру, — прекрасный пул для подбора кандидатов.

Мы никогда не берем в Egon Zehnder консультантов из других компаний по подбору руководящего персонала, потому что придерживаемся нестандартного подхода к делу и стремимся его сохранить; послужные списки у нас очень разные (лично я начинал с управления производством и логистики, а потом занимался управленческим консультированием в McKinsey). Но в том, что касается ценностей, соответствия культуре и потенциала, мы не уступим ни пяди.

По работе и вообще в жизни я встречал множество удивительнейших людей с нестандартными резюме.