Окружи себя лучшими

В то же время авторы другой исследовательской работы обнаружили, что компаний, неизменно демонстрирующих высокую эффективность, на самом деле больше, чем можно было бы объяснить удачей. Иными словами, пусть многие популярные теории, указывающие путь к постоянной успешности, и неверны, но успехи компаний нельзя отнести к сфере «чистого везения». Это еще раз доказали своим отличным исследованием Ноам Вассерман, Нитин Норья и Бхарат Ананд из Гарвардской школы бизнеса. Они обнаружили, что примерно треть показателя результативности деятельности компании не может быть объяснена статистически и оказывается следствием случайного воздействия. Важных же факторов было четыре: разброс показателей результативности примерно на 33% зависел от мощи компании, на 15,5% — от отрасли, на 13,5% — от главы компании и всего на 5,2% — от года. Следовательно, эффект руководителя — не только значимый (в среднем от него зависит 13,5%, но на некоторых рынках этот показатель достигает 40%), но и наиболее контролируемый фактор102. На год и на экономику в целом компания повлиять не может; сменить отрасль деятельности очень сложно; на внедрение корпоративных изменений нужны огромные ресурсы и масса времени. А вот назначение топ-менеджеров — дело куда более простое и быстрое.

Так, пока все понятно. У хорошего руководителя компания сама добивается удачи. Но где его взять? Как отличить умелого руководителя от удачливого — или, возвращаясь к аналогии с лампочками, как подобрать лучших топ-менеджеров, руководителей и персонал, не пережигая все «лампочки» разом?

С некоторыми простыми видами работы, например сборкой на конвейере, где успех почти целиком зависит от навыков и мотивации, все несложно: можно проверить всех кандидатов, измерить, сколько единиц товара они обрабатывают в час, и исходя из этого определять, кто будет работать лучше всего. В более сложных случаях, когда на личную эффективность исполнителя могут влиять другие факторы, удача играет более серьезную роль, а оценка дается сложнее. Но если знать, что искать, то и тут можно аккуратно все оценить.

Как я уже объяснял, сначала нужно оценить интеллект, ценности, ключевые индикаторы потенциала (в том числе мотивированность), эмоциональный интеллект и мобильность. Однако мы в Egon Zehnder за десятилетия поиска кандидатур на руководящие роли, имея колоссальный опыт организации оценки, считаем, что спрогнозировать успешность на любой должности, в любом секторе и любой стране помогают восемь лидерских компетенций. Каждая должность и каждая организация уникальны и требуют различных уровней овладения теми или иными компетенциями, но те, о которых идет речь, в той или иной степени представлены у всех лучших топ-менеджеров.

Стратегическая ориентированность: умение широко мыслить, выстраивать сложные аналитические структуры и концепции.

Понимание рынка: отличное знание рынка и понимание того, как он влияет на бизнес.

Ориентированность на результат: стремление добиться видимого улучшения результатов.

Ориентированность на клиента: стремление удовлетворить потребности клиента.

Сотрудничество и влияние: умение эффективно сотрудничать с коллегами или партнерами, в том числе не относящимися к числу непосредственных подчиненных или руководи­телей.

Организационное развитие: стремление улучшить компанию путем привлечения и развития наиболее талантливых сотрудников.

Руководство командой: способность успешно формировать, объединять и выстраивать эффективные группы.

Управление изменениями: умение вовлекать людей в изменения, трансформировать организацию и объединять ее вокруг новой цели.

Важная роль этих компетенций подтверждается отличным совместным исследованием, в котором ученые используют одновременно нашу базу данных, включающую более 100 тыс. оценок, и статистику роста компаний, составленную McKinsey и содержащую данные о 700 с лишним компаниях. На основе этих данных была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров103. Изучение представителей высшего руководства недвусмысленно показало: руководители компаний с наибольшими показателями роста сами обладают высоким уровнем компетенций во всех проанализированных нами областях. Получается, что умения и навыки все же «весят» не меньше, а то и больше, чем удача.

При этом многие руководители вовсе не выделялись на общем фоне. Всего 1% из них получили оценку компетенций в 6–7 баллов из 7 и только 11% — 5 или более баллов. Идеальных людей не бывает. А значит, когда вы захотите окружить себя лучшими, стратегия ваша должна выглядеть так: искать людей с навыками выше среднего в большинстве категорий, а потом выбрать из них того, кто обладает выдающейся компетентностью в двух-трех областях, которые наиболее важны для успеха на новом месте. Хорошенько подумайте: в чем на самом деле заключается работа в данной должности? Какие условия сложились в организации? Какая из этих восьми компетенций (или иных) укажет на лучших исполнителей и позволит отделить их от остальных? Как кандидат проявлял эти навыки в аналогичных обстоятельствах в прошлом?