Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Важно задать себе вопрос, достаточно ли проблема существенна, чтобы тратить на нее время коллектива. Если нет, тогда и не нужно.

Что бы мы сделали, если бы мы не могли ошибиться?

Этот вопрос обычно задают вдохновляющие ораторы с конским хвостом на голове, но он подходит и в данном случае. Наше решение проблем (как и наша изобретательность) часто сдерживается боязнью поступить неправильно. Мы можем отказаться от классного решения, потому что оно выглядит слишком рискованным. Попробуйте устроить 45-минутную беседу, в ходе которой люди будут обсуждать те вещи, которые они бы сделали, если бы не могли ошибиться. Отсейте все дурацкие предложения, но оставьте те, что имеют хотя бы малейшую возможность осуществиться.

Вообразим будущее, где эта проблема решена. Как нам попасть туда?

Если вы не знаете, как решить проблему, испробуйте простенькую технику НЛП. Вместо того чтобы вырабатывать планы, как добраться отсюда туда, представьте будущее, где вы уже решили проблему, и проработайте обратный путь. По идее, это не должно работать, но, тем не менее, работает. Просто потому, что вы используете воображение, а не логику.

Действительно ли та проблема, которую мы пытаемся решить, – настоящая проблема?

Вот это принципиальный вопрос. В фильме «Аполлон-13» все искали правильный ответ: сколько горючего надо сжечь и какую надо развить скорость, чтобы полуразрушенный автономный блок мог приземлиться, когда инженер тихим голосом сказал, что электричество закончится задолго до входа в плотные слои атмосферы.

Команда ученых тщательно работала над проблемой. Но это была не та проблема.

Как любил говорить своим коллегам Марвин Бауэр, специалист из крупнейшей в мире компании по решению проблем McKinsey and Co[44]: «Убедитесь, что вы отвечаете на верный вопрос, а не лечите симптом».

Как мы, решающие проблему, усугубляем ее?

Иногда мы уделяем мало энергии решению проблемы, потому что нам кажется, будто ее решение лежит за гранью наших возможностей или влияния. Мы стесняем свои возможности чувством беспомощности. Я всегда вижу, как человеку становится не по себе, когда он понимает, что невольно способствует той проблеме, для которой он ищет решение. Но в итоге это прибавляет ему сил.

Если у проблемы нет решения, что же мы, тем не менее, можем вынести из нее?

Мой отец любил говорить (свободно цитируя остроумного мудреца Бернарда Левина[45]): «Если у вопроса, который вы пытаетесь решить, есть простое решение, то абсолютно нет смысла дальше его обсуждать». Вопрос, на который нет ответа, все равно стоит задать. Мир бизнеса думает абсолютно по-другому: у всех проблем якобы есть решение, и проблемы появляются для того, чтобы их решать.

Великие деятели искусства любят задумываться над непостижимыми вопросами. Когда Шекспир спрашивает: «Быть или не быть?», он не ожидает прямого, черно-белого ответа. Типичный представитель бизнеса предпочел бы концовку «Гамлета», где на основании статистики и маркетингового исследования доказывалось, что Быть статистически лучше, чем Не Быть, в то время как Не Быть позволяет сократить на круг расходы.

Если у некоторых проблем нет решения, это не означает, что над ними не нужно задумываться. Наоборот, если вы пытаетесь найти ответы на нерешаемые вопросы, вы начинаете думать по-новому. Обсуждение таких вопросов может дать очень полезные дополнительные результаты для организации.

Время дилемм

Если вы хотите усилить вашу команду, заставьте ее столкнуться с дилеммой. Это вопрос, на который нет правильных или неправильных ответов. Дилеммы заставляют нас выбирать между двумя (или более) правильными или двумя (или более) неправильными вариантами. Команде приходится думать глубже, использовать способность к суждению, опыт, систему ценностей, а не только интеллект.

Это жесткая альтернатива?

Наш состоящий из двух полушарий мозг часто не видит более двух противоположностей. Я как-то помогал проводить на Майорке встречу финансовой компании Skandia. Тогда стратегическое обсуждение зашло в тупик. Одна группа выступала за план А, другая за план Б. Они обратились к Нику Пойнтц-Райту, их сдержанному, но невероятно умному исполнительному директору, за решением: А или Б? Ник, который внимательно следил за процессом обсуждения проблемы, сказал: «Я не думаю, что ответ А или Б. Я думаю, что ответ – сначала А, потом Б». Другими словами, оба варианта подходили, просто нужно было применить их в правильной последовательности.

Действительно ли мы не согласны?