Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Конечно, не только в медицине усталость, нехватка времени и социальное давление заставляют людей принимать безрассудные решения. Вспомним работу бихевиористов Сендила Муллайнатана и Эльдара Шафира. Oни показали, что нехватка времени похожа на нехватку денег в том плане, что она побуждает людей сосредоточиться на насущных потребностях с ущербом для будущего. В качестве примера исследователи привели Марсианский спутник NASA, который потерпел крушение в 1999 году. Причиной его крушения стал просчет в программировании запуска реверсивных двигателей, которые должны были замедлить корабль, чтобы он мог выйти на орбиту Марса. Еще до крушения NASA признали, что подолгу работающие инженеры, ограниченные строгими сроками запуска орбитального аппарата, допускали ошибки. Недочет, который вызвал сбой, был простой небрежностью в перерасчете между международной единицей измерения силы – ньютонами – и английской – фунтами[53].

Но разве есть сегодня такая работа, где людей не ставят в жесткие временные рамки или не делегируют принятие важных решений тем, кто перерабатывает и устает? И раз на то пошло, все организации в наше время перегружены информационным потоком. Жесткие сроки, длинные смены и стресс – неизменные спутники организаций, которые отправляют грузы, разрабатывают мобильные приложения, управляют пассажирскими самолетами, охраняют население, транслируют новости, подают еду по ночам и в выходные, строят ракеты, спасают жертв из пожаров, воюют, регулируют судебные процессы, создают беспилотные автомобили и учат детей. Эта тенденция должна вызывать беспокойство. Решения, которые люди принимают в этих организациях, касаются всех нас. И слишком часто их внимание фокусируется на экстренном и неотложном, а не на будущих последствиях.

Социологи Роджер Бон и Рамачандран Джайкумар назвали этот вид принятия решений в организациях «пожаротушением» – техникой тушения неотложных пожаров без учета того, что что-то еще может тлеть. В исследовании 2000 года они указали, что организации, находящиеся в постоянном кризисе, пренебрегают важными в долгосрочной перспективе факторами. Они создают особую культуру, частично перегружая работников и вознаграждая их за тушение пожаров вместо их предотвращения.

Как в больницах, так и в отделениях первичной медицинской помощи врачи и медсестры, назначающие лекарства, обычно далеки от последствий своих решений. Они могут не увидеть, что произойдет с их пациентами в будущем. Непосредственные факторы оказывают большее влияние, чем угрожающая пациенту гипотетическая инфекция или потенциальная супербактерия, которая с течением времени может появиться во всем мире. Мы видим эту динамику не только с антибиотиками, но и в рефлекторном назначении болеутоляющих средств врачами и стоматологами. Это привело к кризису опиоидной зависимости в США, сопровождающейся ростом смертности.

Опасности чрезмерного назначения лекарств увеличиваются еще больше, когда отдельный врач лечит отдельного пациента: это только ухудшает ситуацию. Решения, которые врачи принимают для назначения лекарств, зависят от давления момента и людей, вовлеченных во взаимодействие. В то же время последствия от заражения супербактерией ложатся на коллектив, будь то больница, локальное сообщество или общество в целом. Недальновидность вознаграждается быстрой, положительной коммуникацией с пациентом, а дальновидность, проявленная от имени коллектива, остается незамеченной или даже наказывается, если это делается за счет только одного пациента с пневмонией. Старомодные экономисты называют такие ситуации, когда индивидуальные мотивы не согласованы с коллективными, «трагедиями общин» (я обращусь к этой проблеме более подробно в следующей главе). Хитрость заключается в том, что организации должны находить способы согласования решений отдельных лиц с целями всего общества.

В начале 1990 годов, когда Сара Косгроув была студенткой в медицинском колледже Бейлор в Хьюстоне, вспышка устойчивого к антибиотикам штамма ацинетобактерий распространилась в отделении интенсивной терапии больницы Бена Тауба. Это была самая большая из трех окружных больниц в Хьюстоне, а также учебная больница для Бэйлора: ее доктора были профессорами в медицинском колледже, а ее студенты практиковались в ее стенах.

Персонал больницы пытался остановить вспышку, изолируя пациентов, контактирующих с супербактерией, и призывая врачей и медсестер мыть руки. Но эпидемия продолжала распространяться. Пациенты страдали, а некоторые умирали от болезни, которой заразились в самой больнице. Администрация решила ввести новое требование. Врачи, которые хотели прописать любой из шести антибиотиков, сначала должны были позвонить и получить одобрение специалиста по инфекционным заболеваниям. Будучи на связи круглые сутки, специалисты должны были оценить, необходимо ли в конкретном случае применять антибиотик.