Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью

«Мы ведем дела с несколькими „большими парнями“, крупными, даже в масштабах страны. Но в большинстве случаев работа с ними – это просто кошмар, который приносит нам меньше прибыли, чем любые другие деловые контакты. Они ничего не могут сделать нормально и эффективно: ни оплатить заказ, ни скоординировать работу собственных сотрудников, ни оформить платежи или сопроводить проект. Мы работаем с ними только ради масштаба и продвижения, чтобы показать другим, что, раз ведем дела с такими людьми, значит, и сами так же хороши. Однако в последнее время мы обратили внимание, что это отпугивает менее крупных клиентов, которые приносят очень хорошую прибыль, но боятся, что мы столь же недоступны, как и наши крупные партнеры».

Здесь возникает интересная ситуация, так как люди стремятся прежде всего, обратить внимание на организационные элементы, по их мнению, подтверждающие организационный статус, такие как здание, оборудование и месторасположение. Обычно на эти вещи обращают большее внимание на первой стадии установления отношений, которую можно назвать стадией знакомства. Все это прекрасные верительные грамоты, показывающие, что потенциальный партнер на что-то способен. Затем приходит черед действительного профессионализма и наивысшей операционной эффективности. Например, аксессуары, подтверждающие статус, играют разную роль в контексте разных организаций. Производители могут демонстрировать убеждение, что их продукты говорят сами за себя и за организацию, но этот тип организации не сильно зависит от месторасположения, привлекательного офиса или ряда особых материальных средств. Прежде всего, им нужны соответствующие технологии и производственное оборудование. Организации, зависимые от знания, находятся в абсолютно ином положении, поскольку должны доказывать остальным свою исключительную компетенцию, позволяющую иметь все, что потребуется, например дорогие офисы, самые современные компьютеры, дорогостоящее оборудование и другие статусные вещи. Опять-таки, все это работает до тех пор, пока не пришло время выдать реальный результат. Здание и оборудование должны поддерживать не только заявленный статус, но и продукт или услугу, предлагаемые организацией. Мы можем сказать, что, если организация начинает навязчиво демонстрировать то, что она имеет, вместо того, что она может делать, это очень серьезный предупреждающий сигнал о возможном несоответствии статуса действительности, который нужно воспринимать с большим вниманием.

Институциональный контекст и местная культура

Институциональный контекст и местная культура оказывают прямое влияние на схему развития отношений. Организационная экология сильнее всего сказывается на традициях и привычках делового поведения, на развитии и использовании организационных отношений. Самое заметное различие обусловлено тем, действует ли организация в низкоконтекстной или в высококонтекстной культурной среде.

Высококонтекстная культурная среда влечет за собой большую частоту формальных и неформальных транзакций и активное неформальное обсуждение в кулуарах, что играет важную роль в усилении организационных отношений. Низкоконтекстная культурная среда предопределяет формальный и полностью предустановленный характер отношений, редко выходящих за рамки совместного бизнеса и деловых операций. Даже интенсивность отношений здесь отличается от интенсивности отношений, наблюдаемых в условиях высококонтекстной культуры. Высококонтекстные культуры отличаются контекстуальной насыщенностью: способ выражения, стиль коммуникации, каждое слово и мнение в разных ситуациях имеют значение. Например, деловые люди из высококонтекстных культур стараются составить представление о личности партнера, прежде чем заключать сделку, и развивают деловые отношения со значительной степенью эмоциональной и личной вовлеченности.