Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

В то время это инновационное консалтинговое агентство с мировым именем состояло из 12 офисов, разбросанных по всему миру. Компания, зарегистрированная в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины, начала свою историю в 1991 году, когда профессор инженерии из Стенфорда Дэвид Келли и известный промышленный дизайнер Билл Моггридж объединили свои небольшие фирмы. С тех пор сотрудники IDEO разработали множество бытовых, коммерческих, промышленных продуктов и услуг, таких как компьютерная мышь (впервые разработанную для Apple), система управления пальцами «вверх/ вниз» для видеорегистратора TiVo, сейчас используемая во всех социальных сетях, и одноразовый инъектор инсулина для компании Eli Lilly. И хотя успеху команды IDEO, несомненно, способствует их обширная техническая экспертиза, пожалуй, самой важной составляющей является оптимистичное отношение к неудачам. Сотрудников там ценят не только за технические знания, но и за готовность испытывать новые продукты, которые могут не работать. Дэвид Келли, генеральный директор компании до 2000 года, как известно, регулярно прогуливался по студии Palo Alto, весело приговаривая: «Быстрее облажаться, чтобы быстрее преуспеть». Он понимал, что эмоциональная неприязнь к неудачам мешала молодым сотрудникам, ведь большинство из них были круглыми отличниками, и отношение к неудачам отлично описывает фраза: «Неудача это, конечно, интересно, но не для меня». Переход от интеллектуального признания к эмоциональному принятию неудач, позволяющему проводить рискованные эксперименты, требовал частого повторения этой веселой фразы Келли. Он, как и все последующие руководители IDEO, много работал над созданием обстановки психологической безопасности, где комфортно делать ошибки, рисковать, проигрывать и пытаться снова.

Любой проект, в результате которого появляется какая-то инновация, проходит через множество неудач, так как это происходит на новой территории, где еще не существует никаких решений. Даже самые продуманные эксперименты часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Хемстры или в лаборатории Белла, где работал Джеймс Уэст, почти все эти ошибки случались вне поля зрения публики. Клиенты IDEO не наблюдают за процессом создания и не висят над душой у дизайнеров. Проект им показывают лишь тогда, когда он будет успешно реализован. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного разработчика инноваций.

Когда я познакомилась с Дугласом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в них разработку инновационной стратегии, чтобы помогать клиентам определять области производства, в которых можно внедрить инновации, а не просто заниматься разработкой конкретного заказанного продукта. В итоге эти нововведения должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также влекут за собой неудачи на пути к успеху. Дуглас объяснил, что раньше типичный проект начинался с того, что клиент приходил с техническим заданием на разработку продукта на 3–10 страницах, и команда IDEO шла и создавала его. Но в начале 2000-х клиенты начали привлекать их к процессу еще на этапе создания контекста для продукта. Simmons, вместо того чтобы заказать новый дизайн матрасов, нанял IDEO для определения новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководства Simmons на итоговой презентации идей IDEO, в следующие несколько месяцев никаких подвижек по их реализации не было. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи его команды казались творческими и осуществимыми, но Simmons их не реализовывала. Что пошло не так?

Проект казался идеальным испытанием новых стратегических услуг IDEO. Такая задача заинтересует любого дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и открыть в ней океан новых возможностей. Неудача случилась не потому, что проектная команда приложила недостаточно усилий. Проводя беседы с клиентами всех возрастов, посещая магазины и даже наблюдая за людьми, занимающимися доставкой матрасов, они узнали много нового о кроватях, спальнях, в которые их устанавливают, и циклах сна человека, а также выделили группы покупателей. Например, одну из них они назвали «молодыми кочевниками» – одинокие люди от 18 до 30 лет, которые считали матрасы «лишним грузом» для своей гипермобильной жизни. Такие люди обычно жили в небольших квартирах с соседями и использовали спальни не только для сна, но и для развлечения и учебы. Для этой группы команда придумала радикально новые идеи продукта. Например, автономный встроенный матрас с рамой. Или мобильный матрас с легкими, складными модулями. Однако Simmons не смогла реализовать ни одну из идей.