Основы менеджмента

По сути, линейный вид деятельности – это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций, как хорошая медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, в экстренной ситуации мог бы прооперировать пациента и без ее участия, но благодаря ее работе снижается риск и дело идет быстрее. А с другой стороны, медсестра не может успешно провести операцию – т. е. достичь цели организации – без участия хирурга.

Естественно, что отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации. Как сказал теоретик менеджмента А. Чандлер, «структура определяется стратегией». Различия в целях ведут к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические отделы четко относятся к аппаратным видам деятельности, но в юридической фирме юристы являются основой организации. Финансы являются основой деятельности почти всех организаций и, следовательно, относятся к линейным видам деятельности, но ведение финансовой документации – бухгалтерский учет – можно считать аппаратным видом деятельности, поскольку по сути это вспомогательный инструмент финансового менеджмента.

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь инстанций играют в процессе координации деятельности организации ключевую роль. Линейные полномочия «персонифицируют» и упрощают взаимоотношения между подчиненными и начальниками. Лицо, получившее полномочия, берет на себя личную ответственность за выполнение задач и отвечает перед лицом, их предоставившим, за их надлежащее выполнение. Если же у него возникают проблемы, то он четко знает, к кому следует обратиться за помощью. Если непосредственный начальник помочь не может, проблема по цепи инстанций, т. е. в строго определенном порядке, передается наверх. И все точно знают, кто и что может и должен делать.

Конечно, координация не является неизбежным результатом определения линейных взаимоотношений. Например, если в организации нет человека или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать любые решения, потребность в принятии любого действительно жизненно важного и трудного решения может привести к полной остановке ее деятельности. Если нет точки, после которой ответственность переложить уже не на кого, то просто не найдется человека, способного сказать: «Мы подробно все обсудили, а теперь пора действовать. Нам следует сделать то-то и то-то

». Кроме того, длина цепи инстанций и задачи в рамках различных должностей в этой цепи должны соответствовать конкретной ситуации. На все эти решения влияет множество факторов в самой организации и во внешней среде. Их мы обсудим в других главах.

А здесь мы представим две концепции, связанные с координацией и линейными полномочиями и не требующие досконального знания ситуативной теории менеджмента: принцип единоначалия и потребность в ограничении нормы управляемости.

Единоначалие

По мнению К. Джорджа-младшего, концепция формальной цепи инстанций применялась еще древними евреями. Руководители уже тогда понимали, что, чтобы команды работали эффективно, необходимы четкие и простые взаимоотношения между подчиненным и начальником. И, с их точки зрения, лучший способ добиться этого – сделать так, чтобы подчиненный получал приказы и отчитывался только перед одним начальником. Это и есть то, что мы сегодня называем принципом единоначалия. Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Библии было сказано, что у человека должен быть только один господин.

Этот принцип профессора Х. Купц и К. О’Доннел сформулировали так: «Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за результаты».

В организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. При возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя менеджеров промежуточных звеньев. Конечно, даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений люди иногда умудряются обойти цепь инстанций. Кроме того, если цепь очень длинная, соблюдение этого принципа может сильно замедлить процесс коммуникаций и принятия решений. Однако за множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизма координации; он включен в четырнадцать принципов организации А. Файоля. Большинство организаций стараются его придерживаться.

Ограничение нормы управляемости