Основы менеджмента

Норма управляемости – т. е. количество работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру, – устанавливается путем делегирования линейных полномочий. Технически менеджер высшего звена может решить, что каждый сотрудник будет отчитываться перед ним, и отказаться от формирования цепи инстанций. Так, например, поступает тренер школьной футбольной команды, руководящий всеми ее играми. Понятно, что поскольку в конечном счете за успешное выполнение всех задач, независимо от количества подчиненных ему менеджеров, отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль. На практике, однако, неспособность руководства поддерживать достаточно низкую норму управляемости делает координацию практически невозможной.

С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собственном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров – Моисей. В главе 18 «Исхода» рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но, в конце концов, как часто случается, когда предприятие-новичок превращается в крупную сформировавшуюся организацию, у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: «…сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера» (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 11.5).

И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами (Исход, 18:24–27).

Теоретики менеджмента, особенно приверженцы школы административного управления, уделяли выявлению идеальной нормы управляемости большое внимание. Они предлагали широкий диапазон вариантов; многие авторы считали наилучшей норму от семи до десяти подчиненных. Но, как мы увидим, последние исследования показали, что этот показатель варьируется очень сильно. Уровень менеджмента, характер задач, личные характеристики подчиненных и способности руководителя – все это играет роль при определении, сколько людей может эффективно контролировать менеджер.

Очевидно одно: если норма управляемости становится слишком большой, менеджмент не может ни выполнять задачи координации, ни контролировать деятельность, развивать и мотивировать своих подчиненных.

Рис. 11.5. Реорганизованный исход евреев из Египта: Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни – пяти.

Преграды на пути к эффективному делегированию полномочий

Ожидания и обязательства, создаваемые в результате делегирования полномочий, способны стать мощным источником гармонии и единства цели. Но если менеджмент постоянно и сознательно не учитывает личностных качеств и потребностей лиц, получающих полномочия, это часто приводит к серьезным проблемам для них обоих.

Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций. Менеджер имеет обязанности, которые должны выполнять его подчиненные; и они должны четко понимать, чего хочет начальник. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Менеджер должен уметь убеждать подчиненных выполнять их задачи эффективно, и успех в этом зависит от обеих сторон коммуникаций. Признавая это, исследователь У. Ньюман перечислил ряд причин, по которым менеджеры не хотят делегировать полномочия, а подчиненные стараются уйти от дополнительной ответственности.

Ниже приведены пять причин нежелания менеджмента делегировать полномочия (по Ньюману).