Основы менеджмента

Благодаря продуктовой департаментализации крупная фирма уделяет каждому продукту столько же внимания, сколько небольшая фирма, выпускающая один-два вида товаров или услуг. В результате, как показало исследование Гарвардского университета, фирмы с такой структурой, как правило, достигают большего успеха в создании и маркетинге новых продуктов, чем организации с другими структурами. Возможно, потому, что при такой структуре четко определено, кто отвечает за прибыль, она обеспечивает эффективность контроля над затратами и полное соблюдение сроков. Кроме того, организации с такой структурой способны быстрее, чем фирмы с функциональной департаментализацией, реагировать на изменения в конкурентной, технологической и потребительской среде. Еще одно преимущество от того, что вся ответственность за продукт возлагается на одного менеджера, заключается в улучшенной координации.

Рис. 12.2. Продуктовая департаментализация

Источник. Н. Koontz and С. O’Donnell,

Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6ft ed. (New York: McGraw-Hill Book Company, 1976), p. 311. Воспроизводится с разрешения McGraw-Hill Book Company. © 1976.

Потенциальный недостаток продуктовой департаментализации – повышение затрат из-за дублирования видов деятельности. В каждом продуктовом отделе имеются свои функциональные подразделения, которые не всегда бывают достаточного размера для того, чтобы максимально эффективно использовать производственные мощности компании. Это, в первую очередь, относится к заводам массового производства и к оборудованию, которое может работать круглые сутки.

Департаментализация по клиентуре

Некоторые организации продают широкий ассортимент продуктов, рассчитанный на несколько крупных групп потребителей или рынков, каждый из которых имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся для фирмы особенно важными, она может выбрать способ департаментализации по клиентуре, при котором все ее подразделения организовываются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3). Цель в данном случае заключается в том, чтобы удовлетворить потребности этих клиентов так же полно, как это сделает организация, обслуживающая только одну потребительскую группу.

Например, в крупных издательствах есть подразделения, выпускающие книги для взрослых, для юношества и учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует, как практически независимая фирма; каждое имеет свой редакторский, маркетинговый, финансовый и производственный отделы. Департаментализация по клиентуре часто используется также в компаниях оптовой и розничной торговли. Hertz, Avis и другие фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделы по обслуживанию индивидуальных клиентов и автопарков.

Рис. 12.3. Департаментализация по клиентуре.

Источник. Public Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. Воспроизводится с разрешения.

Любопытно, что хотя такая структура ассоциируется, прежде всего, с бизнесом, в последнее время ее начали активно использовать в высших учебных заведениях. Сегодня уже никого не удивляет, что, кроме традиционных учебных курсов, в них есть специальные отделения для взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. д. По мнению некоторых специалистов, эти новые группы потребителей со временем станут основным источником прибыли высшей школы.

Если отбросить разницу в ориентации, потенциальные преимущества и недостатки департаментализации по клиентуре, в общем, те же, что у продуктовой департаментализации.

Территориальная департаментализация

Если организация действует в большой географической зоне, особенно в международном масштабе, она может выбрать территориальную департаментализацию, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4). В этом случае ей будет легче справляться с различиями законодательств, традиций и запросов потребителей разных регионов.

Рис. 12.4. Территориальная департаментализация.

Известный пример такой департаментализации – структуры сбыта крупных фирм. Здесь часто можно встретить общие подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье США), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, северо-восток США). Иногда это дробление бывает очень мелким. Например, представитель Xerox в Нью-Йорке может иметь территорию в один-два квартала или даже один крупный офисный центр.