Основы менеджмента

Глобальная структура нужна потому, что, если подразделения внутри страны и за рубежом отделены одно от другого, компания не может выбрать глобальную ориентацию. По мнению А. Фатака, глобальные решения «связаны с определением, где создать новые производственные мощности, в какие области инвестировать больше средств, каким новым бизнесом заняться и какие новые продукты выпускать, откуда получать ресурсы, какие методы использовать для выхода на зарубежные рынки и т. д.». Чтобы принимать действительно эффективные решения относительно деятельности на разных международных рынках, фирме необходимо ослабить упор на внутренние операции и провести реструктуризацию, превратив международный бизнес в столь же важное направление деятельности.

Самые распространенные типы глобальных структур – это глобальное разделение по продуктам и глобальное разделение по регионам (рис. 12.7, а и

б соответственно).

Рис. 12.7.

Глобальное разделение по продуктам (а) и глобальное разделение по регионам (б)

Первая структура больше подходит для фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продуктов важнее, чем культурные различия между регионами. Различия в продуктах зачастую обусловлены тем, что фирма производит больше разнообразных товаров, требующих разных технологий, а также в связи с тем, что для их маркетинга и сбыта используются разные каналы сбыта. Данная структура позволяет организации эффективнее координировать свою деятельность и обеспечить необходимую степень специализации в сфере технологий и маркетинга.

Глобальное разделение по регионам используется в случае, если региональные различия важнее различий в продуктах. Региональные различия обычно обусловлены тем, что разные международные потребители сосредоточены в разных регионах. В результате решение относительно организационной структуры, в первую очередь, основывается на сходстве потребителей и маркетинговых методик в том или ином регионе. Данный тип структуры позволяет компании достичь необходимого уровня специализации и координации при обслуживании разных потребителей и рынков.

Адаптивные структуры

Начиная с 1960-х годов многие организации сталкивались с тем, что внешняя среда менялась так быстро, проекты были настолько сложными, а технический прогресс стал таким стремительным, что недостатки бюрократии, на которые указывал Р. Мертон, перевесили ее преимущества. Иными словами, жесткость традиционной департаментализации с длинной цепью инстанций настолько замедлила процесс выработки решений, что уже организации не могли эффективно реагировать на изменения. Чтобы исправить ситуацию, были разработаны адаптивные структуры.

Адаптивные и механистические организационные структуры

В 1960-х годах многие организации начали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие организационные структуры, больше, чем бюрократия, подходящие для деятельности в условиях постоянных перемен и развития высоких технологий. Их называли адаптивными структурами или органическими (указание на то, что они способны адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно живым организмам). Это уже не просто вариация бюрократии, каковой является дивизиональная департаментализация; это структура, которая базируется на целях и допущениях, совершенно отличных от лежащих в основе бюрократии.

Британские ученые-бихевиористы Т. Бернс и Г. М. Сталкер так описали разницу между органической и бюрократической структурами (они называют ее механистической):