Основы менеджмента

Эта структура используется и в некоммерческих организациях, например в Госдепартаменте США, который управляет посольствами и консульствами США во всем мире. По территориальному принципу построены и многие другие правительственные учреждения, например Внутренняя налоговая служба США, а также крупные бухгалтерские и консалтинговые фирмы. Относительные выгоды и недостатки этой структуры практически не отличаются от преимуществ и проблем других дивизиональных структур.

Выбор дивизиональной ориентации

Все формы дивизиональной департаментализации имеют одинаковые преимущества и недостатки, поскольку у них одна и та же цель – повысить эффективность реакции организации на конкретные факторы внешней среды. Так, продуктовая департаментализация способствует быстрой и эффективной разработке новых видов продуктов; территориальная позволяет более полно учитывать местные законы, социально-экономическую систему и рынки по мере расширения географии деятельности фирмы; департаментализация по клиентуре позволяет фирме максимально эффективно учитывать запросы наиболее важных для нее потребителей. Следовательно, выбор структуры должен основываться на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегии организации и достижения ее целей.

За долгие годы развития бизнеса в США свою эффективность убедительно продемонстрировали самые разные дивизиональные структуры. В 1960-е годы они начали широко использоваться и в европейских компаниях, которые раньше использовали, в основном, традиционную функциональную департаментализацию. По сведениям профессора Г. Минцберга, к 1972 году, стремясь более эффективно реагировать на изменение социально-экономических условий, на нее перешли 70 % 127 крупнейших европейских фирм. Исследование 93 крупных многонациональных компаний показало, что дивизиональную департаментализацию используют 88 % компаний.

Организационные структуры для международной среды

Подобно фирмам, действующим только в своей стране, международные компании также должны выбирать структуру, подходящую для их стратегии. На этот выбор влияют три основных стратегических фактора: 1) как побудить преимущественно отечественные организации в полной мере использовать возможности роста, имеющиеся за рубежом, 2) как максимально эффективно объединить знание продукта и разных географических зон в сфере координации бизнеса за рубежом и 3) как скоординировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы в разных странах, сохраняя при этом их индивидуальность. Международные организационные структуры очень сложны, и мы ограничимся кратким обзором их основных форм.

Компания, планирующая выйти на зарубежный рынок с новым продуктом, обычно вводит должность менеджера по экспортным операциям, который подчиняется главе маркетингового отдела.

После значительного увеличения объема сбыта на зарубежных рынках компания приступает к изучению возможностей создания производственных мощностей за рубежом, но процент зарубежного сбыта от общего объема продаж фирмы может оставаться относительно небольшим. Как видно на рис. 12.5, глава каждого зарубежного предприятия подчиняется исполнительному директору или президенту фирмы, а головной офис оказывает зарубежным филиалам общую поддержку в области производства, маркетинга, финансов и людских ресурсов. Определенная часть аппаратного персонала головного офиса переводится в зарубежные филиалы и обеспечивает эффективную реализацию корпоративной политики и стратегии.

Рис. 12.5. Организация зарубежных филиалов.

По мере дальнейшего расширения международной деятельности фирма, как правило, создает международное подразделение, на которое перекладываются все международные функции. Как показано на рис. 12.6, при этом вводится должность руководителя подразделения, который подчиняется исполнительному директору фирмы и имеет большие полномочия относительно функций и операций зарубежных филиалов.

Рис. 12.6. Международная дивизиональная структура.

Фирмы, выбирающие международную дивизиональную структуру, обычно относительно небольшой объем сбыта за рубежом по сравнению с продажами на внутреннем рынке, выпускают ограниченный ассортимент продуктов и работают лишь на нескольких зарубежных рынках. Но по мере дальнейшего развития во всех этих направлениях международная дивизиональная структура начинает ограничивать деятельность фирмы, и она, как правило, формирует глобальную структуру.