Основы менеджмента

Более того, как указывали Т. Бернс и Г. М. Сталкер, данные структуры – это две экстремальные формы целого континуума. На практике структуры организаций находятся где-то между ними и обладают признаками как механистических, так и органических структур в разных долях. Кроме того, зачастую разные подразделения одной организации имеют разные структуры. Например, менеджмент часто использует в производственной деятельности механистическую структуру, а в научно-исследовательской – органическую.

Сегодня наиболее распространены две основные вариации органических структур: проектные и матричные организации.

Проектная организация

Типичный глава отдела в крупной бюрократической организации имеет множество обязанностей и отвечают за теорию или иные аспекты нескольких разных проектов, товаров или услуг. Разрываясь между этими обязанностями, даже хороший менеджер одним видам деятельности уделяет больше внимания, чем другим, и некоторые детали неизбежно им упускаются и остаются нереализованными. Если проект небольшой и недорогой, это не становится проблемой, но если он очень масштабный, то отсутствие постоянного внимания к процессу его реализации может иметь весьма серьезные последствия. Для эффективного управления масштабными проектами с ограниченным сроком – строительство плотины, запуск ракеты, создание нового оружия – организации все чаще используют проектную структуру.

Проектная организация – это временная структура, созданная для достижения конкретной цели. Идея в том, чтобы собрать в одну команду самых талантливых работников организации и поручить им реализацию сложного проекта с соблюдением требований относительно сроков, качества и затрат. После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят на другой проект, возвращаются в «родной» отдел или уходят из организации.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она позволяет сфокусировать усилия на достижении одной цели, поскольку руководитель проекта в отличие от типичного менеджера концентрируется исключительно на нем.

Проектные организации бывают нескольких типов. В так называемых чистых

, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов – это, по сути, уменьшенная версия постоянной функциональной организационной структуры. Руководитель проекта полностью распоряжается членами группы и выделенными на проект ресурсами. Такие проектные структуры используются только для решения особо масштабных задач, например для создания космического корабля. Если проект не очень большой, его, как правило, через обычную функциональную структуру координирует менеджер высшего уровня, которого консультирует менеджер проекта.

Матричная организация

Самый распространенный вариант проектной организации настолько сильно отличается от ее форм, описанных выше, что заслуживает собственного названия – матричная организация. Эта структура возникла в небольших аэрокосмических фирмах в 1950-е и 1960-е годы. Они были слишком малы для эффективного использования чисто проектной структуры, но достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами функциональных структур, в которых интеграция возможна только на высшем уровне иерархии. Впоследствии, стремясь использовать выгоды как функциональных, так и проектных структур, такие фирмы, как General Electric, TRW, Dow Chemical и Shell Oil

, в экспериментальном порядке внедрили проектную структуру в функциональную. Блок-схема такой структуры, представленная рис. 12.9, напоминает решетку, откуда и пошло название матрица.

Рис. 12.9. Матричная организация (аэрокосмическое подразделение)

Источник

. John F. Мее, «Matrix Organization», in Business Horizons, vol. 7 (Summer 1974), no. 2, p. 70–72.

При матричной организации члены группы подчиняются как менеджеру проекта, так и главам функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Менеджер проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти полной линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чисто аппаратных полномочий по решению высшего руководства.

В матричной структуре менеджеры проектов, как правило, отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Чтобы они могли выполнить эту задачу, в их полное распоряжение передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Менеджер проекта отвечает также за его планирование, в частности за составление графика работ. Он следит за ходом реализации проекта, контролируя его количественные, качественные и временные показатели. Главы функциональных отделов передают менеджеру проекта некоторые свои обязанности, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, и контролируют ее выполнение.