От хорошего к великому

Давайте уточним — „ежи“ не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc²? Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его „невидимая рука“? Нет, „ежи“ — не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. „Ежи“ видят суть и не обращают внимания на остальное.

Что общего между „ежами“, „лисами“ и великими компаниями? Все.

Создатели великих компаний были до той или иной степени „ежами“. Они использовали свою „ежовую“ натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали „концепцией ежа“. Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном „лисами“, не могли воспользоваться преимуществами простоты „ежей“, оставаясь непоследовательными.

Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым раздражением: „Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать“.⁴

Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере „ежа“ Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.⁵

Walgreens является пионером авто-аптек[42], в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов.

⁶ В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек!⁷ Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как „фото за час“, Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом — своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала „ежа“.

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где только можно — 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.