От хорошего к великому

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата у рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».⁵⁵ Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25 %, зарплата директорам на 60 %, а зарплата главы компании на 75 %.⁵⁶

Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 сотрудников, а не только менеджеров и директоров.⁵⁷

Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски — мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.⁵⁸

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-президентов… должны были быть окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», — объяснил один из руководителей Bethlehem.⁵⁹ В книге «Кризис в Вифлееме»[51]

Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.⁶⁰

Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый

из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж.⁶¹ Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.⁶² Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.⁶³

Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с интересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».

Перечислите то, что надо перестать делать

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?