От хорошего к великому

Самая эффективная инвестиционная стратегия — это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях — если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?

Основные выводы

· Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

· Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

· Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

· Культура дисциплины — это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

· Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины — это разные подходы, один — исключительно эффективный, другой — исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

· Последняя, самая важная форма дисциплины — это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

Неожиданные заключения

· Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

· Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

· Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, — не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

· Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

Примечания к главе 6

¹ Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984).

² Hoover's Online, www.hoovers.com.

³ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

⁴ Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.

⁵ Bernard H. Semler, «Measuring Operating Performance», 1. Статья послана Б.Х.Семлером.

⁶ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.

⁷

«How „Dr.“ Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company…», Forbes, August 1,1975, 26; «Abbott Shapes Up», Chemical Week, October 20,1976,20; «Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations», Business Week, July 23, 1979, 177; «Earnings Per Share for First Nine Months of 1980», PR Newswire, September 17, 1980; «Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting», Business Wire, April 13, 1984; «Abbott: Profiting From Products That Cut Costs», Business Week, June 18, 1984, 56.

⁸ Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. ⁹ Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1.

¹⁰ Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

¹¹ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.