От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Таким образом, на пути трансформации лежат семь смертельных ловушек. Помните, «носорог», пытающийся превратиться в «единорога», вступает в новый и враждебный ему мир. Само наследие «носорога», то, как он в свое время структурировал себя, чтобы быть эффективным и конкурентоспособным, – теперь против него. Чтобы не попасть в ловушку, руководители трансформации должны развивать гиперчувствительность к ранним сигналам о том, что дела идут неправильно. Далее мы расскажем про основные опасности, причины их возникновения и подходы к их устранению.

Ловушка 1. «Мы пойдем проверенным и испытанным путем»

Многим из нас естественный инстинкт подсказывает делать то, что было опробовано раньше и принесло доказанные результаты. Даже самые авантюрные люди довольно часто идут проторенной дорожкой. Такой путь экономит время и энергию, если не деньги. Недавние исследования ясно показывают, что традиционные компании склонны инвестировать лишь в самые проверенные цифровые технологии[74]. По этой причине обсуждение «преимущества или риска первого на рынке» в сравнении с «преимуществом (рисками) последователей» на протяжении десятилетий породило тома исследований и мнений.

Если посмотреть на историю брендов, сейчас лидирующих на рынках, мы найдем там немного первопроходцев. Toyota – крупнейший в мире производитель автомобилей – вышла на международную арену в 1960-х годах, когда General Motors и Ford были уже прочно известны по всему миру. Еще моложе – международное доминирование Samsung на рынке бытовой электроники. Даже в консервативной индустрии продуктов питания и напитков номер один, Nestle (основанная в 1905 году), и номер два, Pepsico (1898), моложе Coca Cola (1892) и Kraft Heinz (1869 год), занимающих, соответственно, третью и четвертую ступеньки. Это верно и для цифрового мира: Google не был первой поисковой системой, Facebook и Twitter пришли после целого ряда сайтов социальных сетей, а Apple представила iPhone в одном из самых забитых сегментов рынка.

Так почему бы не взять небольшую паузу и не подождать с насущными проблемами цифровой трансформации, пока более храбрые люди на рынке не совершат свою долю ошибок? Тогда появятся точные перечни того, что можно делать, а что – нельзя, позволяя тем, кто умнее и более терпелив, сэкономить ресурсы. Этот способ мышления был концептуализирован как подход «быстрого последователя». Согласно некоторым исследованиям, 61 % корпораций считает его эффективной стратегией в отношении цифрового лидерства[75].

С другой стороны, вы вряд ли найдете восторженных сторонников стратегии быстрого последователя среди исследователей цифровой трансформации. Скорее, вы встретите множество текстов, осуждающих такой подход[76]. Налицо парадокс – почему мышление, получившее так мало теоретической поддержки, столь распространено в реальных действиях?

Защитники стратегии быстрых последователей указывают на примеры, о которых мы упоминали. Если такие «сливки» цифрового бизнеса, как Google, Facebook или Twitter, очевидно, являются последователями, разве это не работающий подход? Справедливым будет и указание на то, что цифровые технологии в наши дни окружены огромным медийным шумом, который эксплуатируется армиями вендоров, в большей степени преследующих свои финансовые цели, чем решающих бизнес-задачи клиентов. Внедрение всех представленных на рынке инноваций убьет бюджет любой корпорации. Значит, нужно экспериментировать понемножку, а затем разворачивать то, что сработало. Опять-таки, многие настоящие цифровые лидеры подпишутся под этой формулой.

Мысль ошибочна по одной причине: она ставит вопросы технологии впереди трансформации бизнеса. Что и приводит к тупиковой ситуации. Для крупной политизированной корпорации с большим количеством не склонных к риску умов наверху ни одно доказательство успеха пилотного проекта не будет достаточно убедительным. Скорее всего, компания проведет ряд нерешительных экспериментов, которые не дадут ясных результатов и четкого решения «идти» или «не идти». Время тратится впустую вместе с моральным духом энтузиастов в то время, как скептики в компании становятся всё более и более громкими в своем осуждении любых перемен.

Обычный набор примеров поздних приходов на цифровой рынок: Facebook, Google и прочие – не имеет никакого отношения к проблеме цифровой трансформации, поскольку эти компании ничего не трансформировали. Они уже родились цифровыми. Вы не можете быть последователем в трансформации вашей компании, поскольку ваша компания уникальна. Как и каждая компания, каждый человек. Ожидание бенчмарков и кейсов здесь – просто прокрастинация, которая хорошо известна нам всем из личной жизни. Всегда найдется масса причин не делать то, что, как вы знаете, вам действительно нужно: от перехода к здоровому образу жизни – до принуждения себя сесть и писать книгу (вместо приятной или даже отчасти важной беседы на Facebook с другом).