От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

И всё-таки вы не можете пройти без изменений через шторм. Финансовая нестабильность в конце 2000-х нанесла серьезный удар по страхованию жизни. С одной стороны, за счет падения финансовых рынков компании потеряли огромный капитал. С другой, общая перетасовка финансовой индустрии и новые нормативные правила привели к менее важным налоговым преимуществам для потребителей в сравнении с банками и паевыми фондами. Внезапно индустрия оказалась в жесткой конкурентной борьбе и обнаружила, что почти полностью к ней не готова. Клиенты утверждали, что им нужна большая прозрачность сделок. На самом деле это означало, что они хотят больше ценности за вложенные деньги. Это оказалось проблемой для отрасли с ее дорогими продажами и внезапно сокращающейся маржей на финансовых рынках.

Потребители обращались к цифровым медиа для того, чтобы сравнивать предложения на рынке. Согласно одному из опросов, 71 % европейских клиентов прежде, чем покупать полис, проводил онлайн-исследования[80]. До эпохи цифровых технологий отрасль тщательно поддерживала своего рода информационную монополию. Даже сегодня, скорее всего, вы не найдете на веб-странице страховой компании четкого изложения тарифных планов. Консерваторы рынка попытаются навязать вам игру: «сообщите нам ваши детали, и мы перезвоним вам». Прогрессисты предоставят онлайн-калькулятор, который давно стал нормой в большинстве индустрий, но выглядит революцией в бизнесе страхования жизни. Тем не менее на сцене появляются онлайн-сервисы для сравнений, предоставляющие потенциальным клиентам всю ту информацию, которую страховые компании пытались от них спрятать. Агенты в экосистеме также начали превращаться из «привязанных» (то есть работающих лишь для одной компании) к многосвязанным (работающим для ряда компаний и советующим, как выбирать между ними).

Что ж, индустрия созрела для цифровой трансформации. Все выглядело как идеальный сценарий полной перестройки устаревших практик, ведь в страховом полисе нет ничего, что существенно ограничивало бы продуктовые инновации. В отличие от банковского дела, здесь гораздо меньше регулируется порядок структурирования и предоставления продуктов.

Страховая отрасль столкнулась с явной проблемой: отсутствием понимания и доверия со стороны клиентов. Эта проблема имела цифровое выражение: премии на душу населения не росли или даже падали на большинстве европейских рынков. Был и бенчмарк системного провала: индустрия страхования жизни в Японии, которая в 1990-х годах перешла от статуса самого прибыльного к самому проблемному рынку в мире менее чем за десятилетие. Казалось, ситуация кричала крупным страховщикам: «Цифровое преобразование! Начните с ценности клиента!»

Тем не менее, согласно анализу консалтинговой компании Bain&Company[81], только 6 % страховщиков пошли по пути «ориентации на клиента». Вместо этого 31 % выбрали модель «продвинутый анализатор» и 11 % – «эффективный оператор», выбирая подход глубокой интроверсии и, по сути, просто применяя некоторые новые технологии, чтобы продолжать делать то, что они делали на протяжении веков. Еще 20 % решили стать «цифровыми дистрибьюторами», что выглядело разумным с учетом высоких затрат на традиционные сети агентов. Увы, в цифровом мире вам никогда не удастся «дистрибутировать» что-либо, если вы сначала не создадите реальную ценность. До тех пор, пока «цифровой дистрибьютор» стремиться продать больше покрытых вековой пылью продуктов – а во многих случаях так оно и есть, – модель так же не способна решить реальные проблемы отрасли.

Наконец, у 21 % компаний «нет четкого пути». Это очень характерное проявление подхода «яйца в разных корзинах». Когда компании не хватает видения бизнеса, со своей повесткой приходят вендоры, и это редко кончается успехом. Один из крупнейших страховщиков в мире и номер один в Европе, Generali, объявил в 2016 году о «стратегическом альянсе» с мировым лидером в области ИТ со следующими ожиданиями (из пресс-релиза): «Мы считаем, что это партнерство станет поворотным моментом в нашем распространении передового опыта и инновационных продуктов и предоставлении сотрудникам единого опыта на рабочем месте»[82]

. Было мало сообщений о том, как альянс работал на практике, однако само действие, било мимо основной проблемы, с которой столкнулась отрасль – создание уникальной ценности для клиентов. В 2019 г. страховой бизнес Generali был поглощен группой Utmost – компании точно не удалось превращение в «единорога».

Яркая иллюстрация неверного отношения к цифровизации страховых компаний: симуляция вместо «страхового калькулятора». Вы можете рассчитать сумму, которую вам нужно покрыть, но ее можно подтвердить только через личный телефонный звонок.

Как избежать ловушки?