От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

В результате новый бизнес оказывается под перекрестным огнем. Значительная часть его затрат находится под внешним контролем, и при этом он ограничен в своих возможностях искать доходы. Каждая бизнес-идея перед выходом на рынок проверяется тестом на синергетический эффект. Продукты, которые проходят этот тест, хорошо выглядят в презентациях, но оставляют равнодушными клиентов. Они оказываются хуже предложений от цифровых конкурентов, которые начали с нуля и не зациклены на идее получить 3, сложив 1 и 1. В результате цифровое подразделение «носорога» занимает весьма посредственную долю рынка – и даже это достигается за счет злоупотребления силой фирменного бренда материнской корпорации. Синергия, к которой так долго стремились, не случилась. Один плюс один в сумме дало всего полтора.

Довольно много примеров этой ловушки можно найти в мире розничной торговли. В принципе, одержимость синергией «цифровых каналов» и сетей физических магазинов стала причиной того, что такие гиганты, как Walmart, Target или Barnes and Noble, не смогли эффективно конкурировать с электронной торговлей «единорогов». Они решили (справедливо), что, если предложат в онлайне конкурентный уровень цен и разнообразие выбора, многие из их клиентов откажутся от покупок в физическом мире. А это отрицательно скажется на прибыли и запустит сценарий постоянного ухудшения операционной эффективности. Поэтому они пытались найти группы клиентов, которые мало пользовались их магазинами, предлагая им те же цены и ассортимент, что в физической рознице. Это не работало (см. статистику в первой части книги), традиционные сети продолжали стагнировать на фоне быстрого роста онлайн-продаж «единорогов», однако страх подорвать свой «основной» бизнес был слишком велик.

Только после приобретения Jet.com и предоставления Марку Лору, его основателю и генеральному директору, мандата на управление всеми цифровыми операциями компании и их существенного изменения Walmart наконец осмелился вступить в ценовую конкуренцию с Amazon. В «киберпонедельник» 2017 года товары в Walmart стоили в среднем на 0,3 % дороже Amazon.com. Годом раньше разница составляла 3 %. Walmart был даже лидером цен во многих важных категориях[84].

Однако проблема с ассортиментом всё еще существует: предложение Walmart с его 16,8 миллиона продуктов в 25 раз меньше, чем 356 миллионов продуктов у Amazon[85]. Хотя Walmart.com добавил более 600 000 продуктов в 2017 году (а Amazon в том же году сократил их количество с более чем 400 миллионов), разрыв огромен. Преодолеть его практически невозможно без снижения операционной эффективности, также есть высокий риск отвлечения покупателей из собственных физических магазинов. И все-таки уступить своих клиентов быстро растущему конкуренту – еще хуже.

В 2015 Walmart проигрывал Amazon в ценах по всему ассортименту продуктов[86].

AMAZON ПРОТИВ WALMART: ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО ПО КАТЕГОРИЯМ

Тем не менее посредственная эффективность традиционной корпорации в цифровом пространстве – не худшее из последствий ловушки синергии. Гораздо опаснее – не попробовать то, что нужно было попробовать. Ловушка синергии создала бесконечное кладбище замечательных цифровых инициатив, безжалостно убитых в залах заседаний на тех шатких основаниях, что они не приблизят к Святому Граалю. Как всегда в случае с убийством корпоративной инициативы, возникает сопутствующий ущерб: массовые потери человеческого капитала. Яркие энтузиасты разочаровываются – и либо уходят, либо учатся следовать более легким путем придумывания чего-то, что понравится совету директоров, а не клиентам.

Amazon предлагал больше популярных книг в электронном формате и по лучшим ценам, чем крупнейшая физическая книжная сеть Barnes & Noble[87].

Как избежать ловушки?

Если избежание саморазрушения основного бизнеса для вас выглядит действительно разумной стратегией (сто раз перепроверьте), нацельтесь на то, чтобы развить цифровой бизнес в очень отдаленном сегменте рынка, принимая, что он не создаст синергии с ядром ваших операций. Почему вы должны преуспеть в совершенно новой области? Удивительно часто правильный ответ звучит: «А почему бы и нет?» Помните, что AirBnB был запущен не отельерами, а Uber – не водителями такси. Аргументы пойти «в цифру» в областях, которые вы хорошо знаете из традиционного бизнеса, на самом деле ничуть не более весомы. Напротив, ваши знания будут вас ограничивать, а не стимулировать. Позже мы расскажем, о «девственном» подходе «единорогов», входящих в те отрасли, о которых они мало знают.

Ловушка 4: «Я не хуже Стива Джобса»

Один из самых сильных комплиментов, которые генеральный директор может получить в наши дни – быть названным «Стивом Джобсом в … (индустрии)» деловыми СМИ, а тем более коллегами. Многие очень серьезно относятся к тому, чтобы воспользоваться своим шансом заслужить это сравнение: «У меня есть блестящее видение цифрового будущего нашей отрасли и нашей компании, и через несколько лет мы станем бесспорным лидером в цифровых продуктах».