От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Новое поколение руководителей часто имеет в бэкграунде развитые компьютерные навыки. Подростками они собирали ПК, развлекались программированием или даже хакерствовали. Они были частью эволюции и революции в мире ИТ за последние 30 лет и помнят MS DOS, первые Mac, Windows 3.0, браузер Netscape, мобильный протокол WAP и т. д. Они прошли через многочисленные и часто успешные ИТ-внедрения в бизнес-среде – ERP[88], CRM[89], SRM

[90], можете продолжить список. На протяжении десятилетий они мечтали превратить корпорации, где работали, в нечто динамичное, яркое и популярное. Теперь, когда они заняли высшие корпоративные позиции, у них есть власть сделать это – и вписать свои имена золотыми буквами в бизнес-истории. Шанс, который нельзя упустить.

С начала 2010 года практически каждый новый назначенный генеральный директор в мире заявлял, что цифровая технология – приоритетная область, и его компания «станет полностью цифровой за несколько лет». Например, когда в 2012 году Шерил Маккой была назначена генеральным директором Avon, ведущей мировой компании прямого маркетинга косметических товаров, она «поставила цифровую стратегию в центр своих усилий по исправлению проблемного американского бизнеса», говоря словами журнала Fortune. «Мы становимся цифровыми. Мы думаем, что это будущее. В этом направлении должны развиваться прямые продажи», – сказала Маккой в интервью[91]. Avon нуждалась в этом: компания теряла деньги, база ее представителей сокращалась на основных рынках Северной Америки, и рыночная капитализация опасно снижалась.

Менее чем через полгода после назначения Шерил Маккой отраслевые СМИ сообщили об «ускорении цифрового толчка»[92]

. Компания сделала ставку на развитие электронной коммерции и перестроила клиентский веб-сайт. Сама природа ее бизнеса, связанная с долгосрочными близкими отношениями с представителями, «дамами Avon», казалось, идеально подходила для полностью цифровой стратегии.

Однако примерно в то же время компания столкнулась с катастрофой внедрения пилотного проекта по управлению заказами в Канаде[93]. Avon полагалась на введение тяжелой ИТ-системы, разработанной в 1990-х, с очень сложным пользовательским интерфейсом, который никак не подходил «дамам Avon». Те считали, что их время более продуктивно тратится на выездах к клиентам, чем при попытках выяснить, как правильно заполнять чудовищные формы заказов. Интересно, что компания решила не искать более удобную для пользователя систему, а отказалась от самой идеи оцифровки управления заказами. Неспособность держать удар и учиться на ошибках, столь характерная для «носорогов». В итоге оказалось, что компания не имеет четкого представления о том, как выглядят цифровые прямые продажи товаров для красоты.

Никакой цифровой революции не произошло, как и разворота ухудшающихся бизнес-показателей. Компания продолжала терять деньги, ее рыночная капитализация снова падала. В июне 2017-го деловые СМИ сообщили, что Шерил Маккой уйдет с поста генерального директора Avon[94]. Среди прочего, Financial Times упомянула, что компания «не смогла извлечь выгоду из быстрого роста электронной коммерции, в отличие от конкурентов, таких как Revlon и Estée Lauder».

РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКТОВ AVON PRODUCTS

Критиковать всегда легко, особенно задним числом, но в мире слишком много подобных историй. Руководители нового поколения полностью понимают, что переход на цифру является основным стратегическим направлением, и делают ставки в тех областях, которые, по их мнению, имеют решающее значение. Однако слишком часто ставки оказываются неправильными.

Ловушка кроется в попытке создать продукт для цифровой эры без перестройки всей организации. Опасность не в том, чтобы сделать не тот продукт или допустить техническую ошибку. Помните, что «единорог» может ошибаться в 90 % случаев – и всё равно побеждать. Но то, как «носороги» работают с ошибками руководителей, делает «ловушку Стива Джобса» одной из самых катастрофических.

Глубокая основа ловушки – борьба за власть внутри корпорации. «Носороги» живут в строгой иерархии, и люди работают в основном для карьерного продвижения. Любая стратегическая ставка генерального директора – корпоративный «суперпроект» – вызывает интенсивную перетасовку на управленческой лестнице. Каждый, кто задействован в проекте, в одночасье получает новые возможности, продвигается на шаг или два вверх и начинает мечтать о дальнейшем продвижении.

Проекты цифровой трансформации становятся успешными не потому, что прекрасно спланированы с самого начала (так никогда не бывает), а потому, что их участники чувствительны к ранним сигналам с рынков и имеют силу и смелость реагировать на них. Это знаменитая способность «единорогов» разворачивать свои бизнес-модели, о которой мы подробно расскажем позже. Здесь и таится проблема: «носороги» никогда по-настоящему не разворачиваются.