Отношение определяет результат

– Саморегулирующиеся культуры используют ценности и принципы в качестве движущей силы поведения. Ценности и принципы – это источник вдохновения. Когда мы руководствуемся ими в своих действиях или закладываем их в основу своих решений, мы начинаем верить в то, что мы делаем, и приложенные усилия никогда не покажутся тщетными. В системе между внутренним и внешним контролем способность к саморегулированию формируется за счет внутренних ресурсов индивидуума в зависимости от силы его личности. Руководство полагается на отдельных сотрудников в той степени, в которой такие сотрудники разделяют основные групповые ценности, и особое внимание группа уделяет предоставлению личных прав и свобод, а также возложению личной ответственности. Люди, объединенные общим вдохновением и общими ценностями, способны формировать крепкие и безусловные связи в отличие от более шатких условных связей представителей культуры «кнута и пряника». Организационная структура саморегулирующейся культуры является крайне интегрированной – что по своей сути очень важно, – а связи между индивидуумами и командами налажены в условиях высокого доверия. Важной составляющей саморегулирующейся культуры является всеобщая бдительность; в саморегулирующихся группах ответственность за свое поведение и поведение других людей становится задачей каждого участника команды. (Как сказал Томас Джефферсон, один из создателей Конституции США и человек, не понаслышке знающий, что такое личная свобода: «Цена свободы – вечная бдительность»{208}

). Деятельность, в основе которой лежат общие убеждения, побуждает каждого к саморегулированию в контексте приоритетов компании и в рамках внешнего контроля. В подразделении GE/Durham, к примеру, никто никому не подчиняется – каждый человек является начальником. «У меня 15 начальников, – говорит Кит Макки, технический специалист, работающий в команде. – Каждый участник моей команды – начальник сам себе и всем остальным». Когда каждый несет личную ответственность за общий командный успех, никто не будет расслабляться. Таким образом, культура сама себя регулирует, а ключевым аспектом становится обратная связь.

Как устанавливать связь

Третья группа как

-аспектов культуры описывает параметры, которые оказывают непосредственное влияние на межличностные связи между членами группы: роли и типы навыков, демонстрируемые каждым отдельным человеком, подход группы к формированию таких навыков, уровень доверия, который установился в процессе принятия решений, отношение группы к правильным поступкам, а также характер взаимоотношений между сотрудниками, клиентами и поставщиками – попросту говоря, как мы налаживаем контакты друг с другом.

– Культуры слепой покорности делегируют незначительную часть власти вниз по иерархической цепочке. Они выбирают себе в помощники последователей и сотрудников, работа которых зачастую подпадает под жесткий контроль начальства. Опасаясь строгих санкций, рядовые члены организации шагают в ногу тесным строем – ведь именно это и нужно для слаженной работы предприятия. Подозрительность нередко возникает между коллегами по работе: переменчивый характер автократического лидерства лишь некоторым позволяет чувствовать себя уверенно на своих местах. Аналогичное подозрение направляется за пределы стен корпоративной крепости на клиентов и поставщиков, причем на первых смотрят скептически и постоянно их контролируют, а последних держат на расстоянии вытянутой руки. Партнерство с аутсайдерами – это нечто невиданное в таких культурах, поэтому люди стараются сохранять формальные деловые отношения и ориентироваться на краткосрочные цели.

– Культуры сознательного согласия делают из персонала менеджеров, строго следующих своим должностным обязанностям, которые слепо придерживаются иерархического подхода к организационной структуре. Развитие персонала осуществляется в рамках понимания, что доступ к информации зависит от должности и компетенции. Акцент делается на управлении производительностью. Чтобы развиваться в культуре сознательного согласия, вам потребуется читать такие книги, как, скажем, «14 шагов на пути к этому» или «50 правил достижения того». Доверие устанавливается между людьми не сразу, а только если его завоевать, но зачастую оно ограничивается системой «сдержек и противовесов», которая вынуждает менеджеров нести ответственность за своих подчиненных. Такие культуры «кнута и пряника» вознаграждают добросовестную работу, строящуюся вокруг политики компании. Это капитализм в той форме, в которой мы его знаем, где клиенты и поставщики скорее рассматриваются как продавцы и покупатели, а не как партнеры. Внешними отношениями управляют контракты, переполненные запросами и предложениями на поставку услуг, даже если речь идет о проверенных отношениях с поставщиком. Такие подходы стремятся к справедливости и беспристрастности и часто добиваются этого в контексте контролируемой организации.