Отношение определяет результат

– По мере того как организации и группы эволюционируют, культуры сознательного согласия заставляют людей искать пути эффективной и организованной передачи информации. Такие компании преодолевают трудные пути, чтобы поделиться с другими необходимой информацией – членов группы надлежащим образом обучают, и они, к примеру, могут с легкостью получить доступ к правилам поведения, – но руководство тем не менее продолжает держать остальную информацию под строгим контролем, открывая ее сотрудникам только по мере необходимости. Старая добрая пословица «Недоученный хуже неученого» определяет эффективность организации и принимаемых решений.

– С другой стороны, саморегулирующиеся культуры для процветания требуют наличия условий прозрачности. Если людям, вдохновленным основополагающими ценностями группы, требуется высокая степень доверия, чтобы они могли существовать в условиях саморегулирования, то у них должен быть свободный и неограниченный доступ к информации, которая потребуется им для того, чтобы выносить здравые и рациональные суждения. В магазинах Nordstrom, например, новые сотрудники получают очень простой бюллетень, в котором изложено практически все, что им необходимо знать о культуре компании. Во-первых, там прописано фундаментальное обязательство компании Nordstrom: «Обеспечить первоклассное обслуживание». Затем там перечисляются правила компании: «Проявляйте благоразумие. Мы доверяем целостности и способностям друг друга. Наше единственное правило: проявляйте благоразумие во всех ситуациях»{207}

. Возможно, на сегодняшний день не существует более точного определения саморегулирования. Но ключ к культуре Nordstrom лежит в другом утверждении, которое новые сотрудники получают в последнюю очередь: «Не стесняйтесь в любое время задавать любые вопросы руководителю отдела, управляющему магазина или директору подразделения». Концепция информации, доступной любому сотруднику в любое время, независимо от его положения или статуса, – идея, глубоко укоренившаяся в саморегулирующейся культуре компании Nordstrom.

_{Табл. 10.1.}

Пять как-аспектов культуры

Как вести себя

Существует три основных способа заставить человека что-то сделать: 1) можно добиваться от него каких-то действий против его воли грубостью, угрозами, уговорами или путем принуждения; 2) можно создать мотивацию, обещая вознаграждение или, наоборот, угрожая последствиями, так, чтобы человек сам согласился с тем, что выполнить необходимое действие в его же интересах; 3) можно вдохновить человека, объединиться с ним таким образом, чтобы необходимое действие стало вашей общей целью. Второй как-аспект культуры включает в себя источник и причину как личного, так и группового поведения. Почему люди делают именно то, что они делают? Что удерживает их от действия А, а не от действия Б?

– В культурах слепой покорности люди повинуются. Авторитарные лидеры «держат людей в узде» посредством принуждения к действию. «Нужно носить синие брюки, иначе вас уволят» – вот типичный пример силовых отношений между лидерами и их последователями. Если графически представить себе отрезок между внутренним и внешним контролем над поведением, слепая покорность скорее будет стремиться к значению последнего, внешнего контроля. Властью (то есть компетенцией принимать решения) в данном случае наделен один властный человек, который уполномочен односторонне принимать решения и использовать такую власть, не спрашивая мнения тех, кто ниже по статусу. Чтобы приспособиться к такой структуре власти, культуры слепой покорности склонны устанавливать жесткую управленческую вертикаль, в которой вся власть сосредоточена в руках единиц. Каждый руководитель в такой структуре управляет своей сферой деятельности как отдельным структурным подразделением и собственной территорией интересов. У такого руководителя все ходят по струнке, он решает, что правильно, а что нет, он раздает четкие приказы.