Отношение определяет результат

В компании существует только три принципа, но для Sewell они значат многое. Когда вы отдаете свою машину в ремонтную мастерскую Sewell, команда механиков, подготовленных к работе по принципу «бампер к бамперу», выполняет с ней всю необходимую работу. Каждая команда выбирает лидера группы, который следит за рабочим процессом, но во всем остальном команда практически полностью саморегулируется. Главные механики по своему усмотрению принимают каждое решение, необходимое для выполнения этих трех принципов, включая и денежные затраты. Джо предлагает показать принцип такой работы на примере: «Допустим, вы привезли свой “лексус”. Гарантия на него уже истекла, стеклоподъемник вышел из строя, и вам кажется, что мы обнаружим почему. Большинству механиков нужно было бы обратиться к управляющему, который сделал бы все необходимые записи и, возможно, посоветовался бы со своим начальником, прежде чем принять решение, или что-то в этом роде. Но в нашей компании сотрудник, с которым вы изначально встретились, может принять все решения самостоятельно. Конечно, вы можете спросить, зачем мы это делаем, не потратят ли такие сотрудники все наши деньги. На самом деле нет. В действительности они потратят даже меньше, чем вы думаете».

Потратят меньше? Ведущие сотрудники, не несущие ответственности за прибыли и убытки, которым позволено свободно распоряжаться деньгами компании, потратят меньше?

«Да. Подумайте об этом. Если вы позволите людям свободно распоряжаться деньгами, будет ли большинство из них беспокоиться о том, что теперь это их личная ответственность? «Надеюсь, я не слишком много трачу. Надеюсь, они не посмотрят на мой счет и не скажут, что он огромный». Ваши сотрудники будут беспокоиться о тратах даже больше, чем вам хотелось бы. Случается такое, что новый сотрудник приходит и говорит помощнику управляющего, что задние фары машины неисправны, – он переживает, что это расстроит их клиента. Тогда мы спрашиваем: «Если бы речь шла о вашей матери, что бы вы хотели от нас получить? Как вы считаете, что нам следовало бы

сделать?» Новички хотят перестраховаться. Со временем, когда они заработают доверие, они будут принимать решение самостоятельно. Если вы дадите им чековую книжку, то они будут намного более экономны, чем если вы заберете ее у них».

«Более ли мы уязвимы из-за того, что у нас меньше правил? – продолжает рассуждения Джо. – Конечно. Но позвольте привести пример. Все свои продажи мы осуществляем совместно с предоставлением топлива и страхования. В свой первый рабочий день, если вы работаете в отделе с “лексусами”, вам захочется прокатиться на новой модели “лексуса”. Уязвимы ли мы в этот момент? Можем ли мы позволить кому-то выехать, напиться и разбить машину или сбить кого-то, тем самым заставив нашу компанию разбираться с огромным количеством долгов и обязательств? Такое могло бы случиться, но пока такого еще никогда не было. Многие компании говорят нам: “Вы сумасшедшие. Зачем вы так делаете? Как вы можете защитить себя от таких ситуаций?” А мы отвечаем: “Ну, мы берем на работу только хороших людей”. Они ценят это доверие».

Все в культуре компании Sewell укрепляет три этих «принципа», компания использует их при любом случае. «Мы приводим множество примеров», – говорит Джо, подчеркивая то, что для меня уже стало очевидным во время нашего разговора. Один из излюбленных примеров повествует о механике, который только-только перешел к ним от конкурента. Механик потребовал с клиента оплату той работы, которая на самом деле не проводилась. Другой механик подошел к нему и сказал: “Эй, что ты делаешь? Ты не можешь здесь таким заниматься”. А он ответил: “Хорошо, просто на том месте, где я раньше работал, так мы подрабатывали”. Механики сказали ему, что у нас таким не занимаются, он извинился и сказал: “Я просто не знал об этом”. Команда начала понемногу присматривать за ним, и на следующий день они заметили, как повторяется то же самое. Тогда уже несколько парней подошли к новому механику и сказали: “Эй, мы же сказали тебе, что так делать нельзя”. Он ответил: “Хорошо, извините. Я понял. Это просто дурная привычка”. Команда стала следить за ним еще внимательнее. И на третий день они снова застали его за тем же занятием. В этот раз они сказали ему забрать свои инструменты и грузовик и валить отсюда. Никаких начальников, никаких управляющих, они просто сказали: “Мы не позволим такому парню, как ты, навредить нашему бизнесу”, и его уволили».

Такое поведение может показаться вам немного грубым, если вы работаете в небольшом офисе, но, когда вы трудитесь в сервисном гараже, культура может допускать немного другой стандарт поведения. Джо признает, что уволенный механик мог запротестовать, но он просто ушел. Он, видимо, осознал, что ему здесь не место.