Отношение определяет результат

Может быть, сложно «быть искренне внимательным», но этот принцип вдохновляет. Когда члену команды, страдающему каким-то заболеванием, пришлось оформить инвалидность и оказалось, что ему не выдадут страховые выплаты до тех пор, пока не пройдет месяц с момента его увольнения с работы, остальные члены его команды пожертвовали оплату часа своего рабочего времени для его поддержки. Когда ураган «Катрина» стер с лица земли представительство компании Sewell в Новом Орлеане (расположенное между стадионом Superdome и центром города), свыше 40 из 114 сотрудников этой компании потеряли крышу над головой и все свое имущество. Коллеги из Даллас/Форт-Уэрт, несмотря на то, что лично не были знакомы ни с одной пострадавшей семьей, отменили все вечеринки и награждения, быстро собрали 168 тысяч долларов, предоставили возможность пользоваться их летними домами, нашли квартиры и дома и помогли пострадавшим вернуться к прежнему ритму жизни. Они не знали их лично, но они считали их частью семьи Sewell.

Культура саморегулирования одновременно способствует выравниванию и отбрасывает неподходящие элементы. Это и является одной из многих причин, почему Sewell в той отрасли, где обычно ежегодный объем продаж составляет 184 процента, имеет всего 22 процента товарооборота. «Мы подкрепляем поведение сотрудников тем, что увековечиваем их в историях, – говорит Джо, – но мы также вознаграждаем их. Одним из значимых параметров в автомобильной индустрии является индекс удовлетворенности потребителей (CSI). Мы платим каждому человеку в компании, не важно, моет ли он полы, отвечает на телефонные звонки или продает машины, в зависимости от уровня показателя CSI, потому что мы убеждены, что каждый сотрудник оказывает влияние на степень удовлетворенности потребителя. Мы анализируем этот показатель и развешиваем данные по всем рабочим зонам. К примеру, каждый знает, что индекс удовлетворенности потребителей в отделе подержанных машин низкий, и тогда сотрудники из бухгалтерии поинтересуются: “Как помочь вам повысить этот показатель?”»

Ценностно ориентированное саморегулирование не является самоцелью – это способ повлиять на формирование культуры победителей XXI века. Благодаря культуре у компаний есть возможность для разностороннего развития, в то же время они продолжают ориентироваться на общую цель. В культуре нет жестких рамок, поэтому они постоянно прогрессируют и эволюционируют, растут и изменяются. Культура компании Sewell, например, не основана только на саморегулировании; по признанию самого Сталларда, в ней есть элементы принуждения и случаи, когда правила обеспечивают наилучший способ исполнения работы. Но опираясь на основу из принципов саморегулирования, компания Sewell способна держать этот внешний контроль подальше от основной деятельности команды, сохраняя у сотрудников чувство вдохновения и продвигая ценности, которые являются основой всех их поступков. В тех случаях, когда высшему руководству необходимо ввести какие-то ограничивающие правила, каждый сотрудник компании верит в то, что эта внешняя защита, равно как и все то, что они делают, исходит из этих же основных принципов.

Закрывая пропасти

Упорядочение власти и передача информации и ответственности за принятие решений в руки тех, кто больше всех занимается созданием подвижной и отзывчивой команды, – эти две особенности имеют большое значение для успешного выживания на быстроразвивающемся рынке. Однако, помимо принятия решений руководством, саморегулирование отвечает за следующий крупный прыжок в эффективности компании: оно закрывает пропасть между личностью и компанией.