ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Тем не менее компании неохотно вкладывают деньги в обучение персонала навыкам превосходного обслуживания, не стараются мотивировать сотрудников сменить равнодушие на энтузиазм. Вероятно, их руководство считает, что умение обслуживать клиентов — врожденное свойство. Или думает, что сотрудники слишком глупы, чтобы научиться чему-либо. Или же предполагает такую высокую текучесть кадров, что обучение будет напрасной тратой денег.

Если менеджеры так думают, то так оно и будет.

А вот менеджеры футбольных команд, играющих в чемпионатах World Series и Super Bowl, обычно приписывают успех своих команд мастерскому владению основами. Наши игроки совершают очень мало ошибок, говорят они.

В отличие от них компании, которые платят своим сотрудникам по 410 долл. в час, считают, что необязательно обучать основам. Это смешно. Потому что именно эти люди чрезвычайно нуждаются в обучении.

Профессиональные спортсмены постоянно тренируются, чтобы показывать стабильные высокие результаты. (Вы можете представить себе, чтобы звезда футбола Стив Янг не явился в тренировочный лагерь, заявив: «Я и так отлично играю»?) Но редкий сотрудник американской компании больше 2 часов обучается навыкам обслуживания клиентов.

«Доказано, что люди, а не машины, являются движущей силой экономического роста», — говорится в Специальном отчете о трудовых ресурсах, опубликованном Business Week в 1988 г. Однако большая редкость, чтобы компания обучала свой персонал, который непосредственно обеспечивает обслуживание, более 1-2 часов.

Недовольство клиентов пагубно сказывается на бизнесе, поскольку, чтобы заставить клиента забыть об одном негативном эпизоде, требуется десяток положительных контактов. Ваши исследования, вероятно, также подтвердят, что лояльность клиента начинает быстро угасать, когда уровень обслуживания оказывается ниже ожидаемого.

Клиент хочет и ожидает, чтобы его обслуживали на должном уровне постоянно. Когда

уровень обслуживания перестает отвечать его ожиданиям, он начинает искать выход, например уходит к конкурентам.

Как установила американская организация защиты прав потребителей Better Business Bureaus, клиенты уходят и тогда, когда сталкиваются со слишком большим выбором — невообразимо широким ассортиментом продукции/товаров при недостатке информации, на основе которой можно сделать разумный выбор.

Клиенты теряют интерес, когда сталкиваются с чем-то необъяснимо сложным или слишком передовым — например, сочетание сложной конструкции и недостаточных или неясных инструкций. Вне зависимости от причины, отсутствие у клиента понимания приводит к нереалистичным и ненадежным ожиданиям. Это наихудший сценарий с точки зрения маркетинга.

Иногда знакомство с результатами опросов клиентов может быть весьма поучительным и даже немного тревожным. Газеты The Atlanta Journal и The Atlanta Constitution провели социологический опрос среди своих читателей, попросив назвать возможные причины плохого обслуживания. Вот ответы 610 респондентов: скупость, отсутствие у обслуживающего персонала гордости за свою работу, низкая оплата, недостаток обучения, автоматизация.

ИТАК, ВЫ ЗНАЕТЕ, ЧТО ДУМАЮТ КЛИЕНТЫ. ЧТО ДАЛЬШЕ?

Дальше необходимо перевести потребности и ожидания клиентов в конкретные действия и процедуры, которые повысят ценность основных товаров и услуг и укрепят лояльность клиентов.

Прежде всего, сообщите о результатах исследований всем сотрудникам. Пусть они знают, что клиенты говорят об обслуживании. Одна компания еженедельно распечатывает отзывы и вопросы клиентов и свои ответы на них для всех сотрудников.

Информируйте весь персонал, но особое внимание уделите продавцам и сотрудникам отдела обслуживания, которые непосредственно работают с клиентами. Они должны быть полностью в курсе результатов исследований потребностей, запросов и причин недовольства клиентов. Американская ассоциация менеджмента рекомендует компаниям распространять среди персонала «первой линии» все отчеты по отзывам/жалобам.

Информируйте персонал

Информируйте весь персонал, как вовлеченный, так и не вовлеченный в контакты с клиентами, о содержании звонков по горячим телефонным линиям и исследованиях фокус-групп. Знакомьте его с результатами опросов по телефону/почте. Вывесите эти данные на видных местах, чтобы их видел каждый, включая клиентов.

Обсуждайте отзывы клиентов на Специальной комиссии по обслуживанию клиентов, если таковая существует. American Express практикует это, говорит Пегги Хейни, бывший вице-президент по работе с клиентами. Специальная комиссия состоит из ключевых представителей всех отделов службы работы с клиентами. Это информационный центр, где обсуждаются возникающие в отделах проблемы. «Таким образом, — продолжает Хейни, — все сотрудники компании вовлекаются в процесс обсуждения проблем и выработки решений».

Отчеты руководству

Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании