ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Один из способов улучшить сервис — дать своим сотрудникам почувствовать, что они

нужны, их любят и высоко ценят. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник обращался с клиентом, как с королевской особой, вы должны сами обращаться с ним, как с королевской особой. Wal-Mart платит сотрудникам меньше всех в любой стране, где работает, но показывает своим людям, что они нужны, их любят и ценят. Kmart никогда не применяла эту стратегию. Немногие сотрудники считают, что компания их ценит; и это отражается на продажах и лояльности покупателей.

Когда рядовым сотрудникам платят мало, очень важно дать им почувствовать, что их высоко ценят. Один из секретов лидеров сервиса состоит в том, что они любят свой персонал. Southwest Airlines — отличный тому пример. Сэм Уолтон тоже всегда говорил, что его любимые люди — его сотрудники. В Kmart любили только Уолл-стрит и банки.

С 1987 г. продажи Kmart увеличились на 52%, достигнув 36 млрд долл., продажи сети Target увеличились в 6 раз, достигнув 33 млрд долл., а продажи Wal-Mart выросли в 18 раз и достигли 220 млрд долл. Картина с прибылью еще хуже. За 14 лет Kmart заработала 3,8 млрд долл. — примерно столько Wal-Mart зарабатывает всего за шесть месяцев.

Сэм Уолтон однажды сказал: «Довольные, лояльные, постоянные покупатели — вот источник впечатляющих прибылей Wal-Mart. А высокая лояльность наших покупателей обусловлена тем, что наши продавцы обращаются с ними гораздо лучше, чем продавцы других магазинов».

	Wal-Mart	Kmart
2002
Валовый объем продаж	220 млрд долл.	36 млрд долл.
Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом	14,00%	(2,4%)
2001
Валовый объем продаж	195,5 млрд долл.	37 млрд долл.
Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом	22,90%	3,10%
Объем продаж на квадратный фут	387 долл.	236 долл.
2000
Валовый объем продаж	166 млрд долл.	36 млрд долл.
Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом	20,00%	6,60%
Объем продаж на квадратный фут	319 долл.	233 долл.
1999
Валовый объем продаж	137,6 млрд долл.	25 млрд долл.
Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом	17,00%	4.6%
Объем продаж на квадратный фут	297 долл.	181 долл.
1998
Валовый объем продаж	118 млрд долл.	24,9 млрд долл.
Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом	12,00%	4,80%
1997
Валовый объем продаж	104,9 млрд долл.	31,4 млрд долл.
Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом	12,00%	0,05%

Поскольку Wal-Mart и Kmart — розничные операторы, их легко сравнивать. Здесь мы не сравниваем яблоки и апельсины. Каждая розничная сеть продает, по существу, одинаковый ассортимент продуктов, почти по одинаковым ценам, в магазинах одинаковых форматов.

Сравниваются продажи Wal-Mart, ориентированной на сервис розничной сети, и Kmart, ее прямого конкурента, который не спешит воплощать в жизнь заявленную идею приверженности сервису.

Бывший вице-председатель и СЕО Wal-Mart Дон Содерквист говорил: «Все люди — и покупатели, и продавцы — хотят, чтобы с ними хорошо обращались». Пожалуй, самое компетентное объяснение успеху Wal-Mart может дать Дэвид Гласс, бывший президент и СЕО. Он считает, что секрет успеха Wal-Mart кроется в том, что компания уделяет пристальное внимание трем базовым принципам.

1. Качество и сервис для покупателей. Клиент — это босс. Делается все возможное, чтобы совершать покупки в магазинах Wal-Mart было удобно и приятно. Сотрудники Wal-Mart стараются предоставлять покупателям исключительный сервис.

2. Партнерские отношения между компанией и ее сотрудниками (партнерами). Семейная обстановка способствует командной работе.

3. Хорошие отношения с жителями прилегающих к магазину районов. Гласс делает вывод: «Мы хотим всегда обслуживать наших покупателей лучше других. Мы хотим всегда, каждый день предлагать лучшие цены. Мы служим покупателю всегда — во всем, что делаем».

Обратите внимание: в 1960 г. объем продаж в 15 магазинах Wal-Mart составлял 1,4 млн долл. Когда Сэм Уолтон основал Wal-Mart, ему было 44 года.

Мотивация — деньги