ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Полномочия руководителей команд распространяются на все подразделения банка и менеджеров среднего звена, потому что только так можно обеспечить гибкий и инновационный подход, чтобы лучше удовлетворять индивидуальные потребности клиентов.

Гордость

Чувство гордости — мощный мотиватор. Одним из источников гордости становятся постоянные клиенты. Когда клиент приходит снова, улыбается сотруднику и совершает покупку, сотрудника греет мысль, что он сделал что-то правильное и важное для компании.

Зачастую такой тип мотивации гораздо эффективнее, чем деньги, и побуждает сотрудников предоставлять качественное обслуживание. Это называется «удовлетворением от работы».

В мотивации персонала нет никакой тайны. О человеческой мотивации мы знаем все, что нужно, еще со времен Александра Великого: люди — это животные, у которых есть желания. Они будут делать только то, что приносит им желаемый результат, и до тех пор, пока это приносит им желаемый результат.

Вознаграждение

Сотрудники компании Smith & Hawken, торгующей по каталогам товарами для сада/огорода, владеют акциями своей компании. По словам президента компании Пола Хокена, сотрудники мотивированы предоставлять качественное обслуживание, потому что благодаря ему получают приличные дивиденды.

Если менеджер универмага Marshall Field видит, что продавец великолепно обслуживает покупателя, тот получает серебряную монету — франглун. Десять монет можно обменять на коробку шоколада. Право на дополнительный оплачиваемый день к отпуску дают 100 франглунов.

Когда универмаги Marshall Field только начали кампанию по повышению культуры обслуживания, продавцы подходили к покупателям примерно через 10 минут. Но благодаря таким нацеленным на мотивацию персонала изменениям, как система поощрения Франглун, а также компьютерной программе планирования рабочего графика, которая позволяет оптимально распределить продавцов по отделам, универмаги сократили это время до 2 минут.

Поощрительное вознаграждение

Компания Dow USA стимулирует технических специалистов повышать качество обслуживания клиентов, добавляя к их зарплатам поощрительное вознаграждение, привязанное к производительности. Но при определении размера вознаграждения Dow учитывает результаты работы продавцов. Начальник отдела обслуживания клиентов Митч Керн говорит: «Если вы хотите, чтобы сотрудники отдела обслуживания и продавцы стали единой командой, работающей на удержание клиентов, вознаграждайте их за совместный успех».

Под этими словами обеими руками подписывается Майкл Лебёф из Университета Нового

Орлеана. Он считает, что премии нужны как для продавцов, так и для сотрудников отделов обслуживания. «Большинство компаний не награждают сотрудников отделов обслуживания за заботу о клиентах», — говорит он. В результате такого пренебрежения сотрудники отделов обслуживания зачастую относятся к клиентам «равнодушно и даже презрительно», добавляет Лебёф.

Личная заинтересованность

Помните, что лучший мотив — личная заинтересованность. Сотрудники захотят качественно обслуживать клиентов только тогда, когда увидят в этом личную выгоду.

Авторы журнала Electrical Contractor, возможно, были слишком резки, но в их заявлении много правды: «Сотрудники должны четко осознать, что их зарплатные чеки и гарантия занятости зависят от того, насколько они ориентированы на клиентов, поскольку именно это ведет к росту и процветанию компании. Сотрудники должны понять, почему ориентация на клиентов критически важна для успеха бизнеса. Наконец, они должны оценивать свое поведение с точки зрения, помогает оно приобретать и сохранять довольных клиентов или приводит к потере клиентов».

Более конкретно высказывается Майкл Барзелей, преподающий управление в Школе имени Кеннеди Гарвардского университета. По его мнению, кампании по повышению культуры обслуживания (проводимые в органах власти штата или округа) помогают мотивировать государственных служащих по ряду причин. Во-первых, служащие начинают осознавать значение того, что они делают. Поскольку программа предписывает сотрудникам спрашивать мнение клиентов, то услышать, что они делают что-то правильно и хорошо, очень важно. Во-вторых, люди с большим энтузиазмом и ответственностью относятся к любой программе изменений, которую контролируют сами. В программах повышения культуры обслуживания, проводимых своими силами, сотрудники получают возможность озвучить собственные идеи и стратегии изменения, а не быть во власти прихотей внешних консультантов или инспекторов.

Улучшение отношений

Когда сотрудники познают ценность дружеских, заботливых отношений с клиентами, они получают важный урок, который помогает им улучшить взаимоотношения как на рабочем месте, так и в личной жизни.