Пять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания

• Разговаривайте на языке важности. Каждое слово, произнесенное лидером, оказывает влияние на людей. Пользуйтесь такими терминами, как «квадрат 1, 2, 3 и 4»; «логический мозг» и «реактивный мозг»; «момент принятия решения»; «алгоритм „пауза – прояснение – решение“»; «управление решениями, вниманием и энергией». Спрашивайте, важное ли дело или просто срочное. Интересуйтесь результатами сотрудников, а не тем, насколько они загружены. Осознанно используйте язык важности, а не язык занятости, подчеркивая ориентированность вашей культуры на выполнение важных дел.

• Разрешайте делать стратегические паузы. Создайте рабочую среду, в которой люди могут безбоязненно сделать паузу с тем, чтобы принять правильное решение о распределении времени, внимания и энергии. Разрешите задавать трудные уточняющие вопросы вроде: «Зачем мы это делаем?», «Что это даст для решения наших задач?», «Этим действительно надо заниматься сейчас?», «Разве это не отвлекает от выполнения более важных дел?», «Нужно ли вообще этим заниматься?».

Мы не говорим о том, что надо ставить под сомнение все сразу или действовать опрометчиво. Необходимо опираться на здравый смысл и подходить ко всему обдуманно. И чего греха таить, некоторые вещи приходится делать только потому, что этого хочет руководство. Но после того, как вы определите цели и культура начнет меняться, люди неизбежно будут ориентироваться на более значимые результаты.

• Делайте стратегические паузы. Вы поможете коллегам научиться делать остановку, прежде чем принять решение, личным примером, особенно если он будет касаться переосмысления вашего собственного решения. Это не всегда легко, но если человек способен критически взглянуть на свою собственную работу, то у него есть все возможности действительно изменить ситуацию. Когда люди увидят, что вы придерживаетесь принципов и процесса, они воспринимают это как разрешение и предложение поступать так же.

• Помогайте другим лидерам ясно определять задачи из квадрата 2. Если вы ведете за собой других лидеров, то ваша помощь в освоении пяти правил и поддержании фокуса на квадрате 2 может серьезно повлиять на них и их последователей. Обсудите с ними ключевые моменты декларации о роли квадрата 2. Нам чем они фокусируются? Какие у них ключевые цели квадрата 2? Проверяйте, как они работают с матрицей управления временем, и убедитесь, что они ясно идентифицируют действительно важное. Требуйте, чтобы они отбрасывали или делегировали все прочие задачи с целью максимизации своего вклада. Это особенно важно для начинающих лидеров, не способных отказаться от дел, в которых они добивались успеха как рядовые работники, и передать их подчиненным. Помогите им понять, что для успеха в новой роли лидера нужно концентрироваться на других вещах. У лидера другой набор задач из квадрата 2. Новая роль меняет состав задач и приоритеты из квадрата 2. Это относится ко всем, кто меняет свою роль – им необходимо менять приоритеты и планы.

• Не загоняйте людей в квадрат 1.

Недостаточная подготовительная работа с вашей стороны может иметь катастрофические последствия для подчиненных. Мы называем это теорией «коробки передач» в организации. Представьте себе ряд соединенных друг с другом шестерен. Когда ведущая шестерня начинает вращаться и входит в зацепление (принятие решения, запрос информации и т. д.), ведомая шестерня где-нибудь в организации начинает быстро вращаться для реализации решения или удовлетворения запроса. Все в порядке, если вы официальный лидер – ваша работа заключается в принятии решений, которые исполняются остальными. Однако если вы попадаете в квадрат 1 из-за того, что не подготовились или не предусмотрели чего-либо, то это создает ненужные кризисы для других. Возможно, вы слышали выражение: «Ваша неподготовленность не создает для меня кризисной ситуации». Это относится также и к лидерам. Поскольку вы наделены властью, остальные не всегда могут высказать свое неодобрение, и крайне важно правильно оценивать собственные действия. Ваша личная подготовленность и незлоупотребление властью могут сильно изменить ситуацию в организации.

• Не загоняйте людей в квадрат 3. Оборотной стороной «коробки передач» в организации является то, что она дает возможность легко загонять отдельных сотрудников и даже целые группы в квадрат 3. Иногда, не задумываясь о последствиях, лидеры вслух высказывают какую-нибудь мысль, и она превращается для кого-то в рабочую задачу на следующие 72 часа. Если эта мысль действительно важна, то она может относиться к квадрату 1 или 2. Если же нет, то она ведет к потере рабочего времени. Убедитесь, что вы занимаетесь только важными вещами, и как следует все обдумайте, прежде чем просить сделать что-либо для вас. Если это важно, то смело говорите и действуйте, на то вы и лидер. Если нет, забудьте об этом.