Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

При движении по правой, восходящей стороне U также возможно применение всех пяти дисциплин. Особую роль здесь играет обучение в команде, так как группа людей учится вместе создавать альтернативные способы функционирования сложной системы, которые были бы и инновационными, и практическими. Для всей фазы осознания характерно системное мышление, работа с ментальными моделями и видением, так как процессы восприятия и совместного восприятия постоянно повторяются. Это происходит по двум причинам: 1) новые участники присоединяются к планам инициатив (и должны пройти собственные фазы восприятия и присутствия); 2) люди узнают новые факты о реальности системы, когда стараются внедрить изменения, а также периодически пересматривают своё видение, так как понимают, что оно изменилось. В контексте принципа созидательного напряжения изменение видения при движении вверх по кривой U-процесса не означает «снижения видения», чтобы уменьшить эмоциональное напряжение, а скорее отражает то, что люди действительно хотят создать.

Таким образом, суть фазы осознания не только в создании успешных альтернатив действующей системы, но также в непрерывном углублении совместного понимания и прояснении видения. Одни усилия по реализации альтернативных систем увенчаются успехом, а другие провалятся. Успех часто приходит там, где его меньше всего ожидали, а изменения могут происходить по самым неожиданным направлениям. Истинный смысл всего U-процесса заключается в наращивании в крупных, разно­образных сообществах способности объективно увидеть текущие системы и действовать в направлении создания новых социальных систем. Это обучение тому, как учиться, в сложных внутриорганизационных и межорганизационных сетях. «Никогда прежде мне не доводилось наблюдать такой процесс, — признался Оран Хестерман, руководитель сельско­хозяйственных программ в фонде Kellogg Foundation, который выступил главным спонсором проекта Sustainable Food Lab, — в результате которого в группе, включающей очень разных людей, появилась связанность друг с другом и с тем, ради чего они действуют». 

БЛАГОДАРНОСТИ

Когда я писал эту книгу, я чаще чувствовал себя репортером, чем автором. Я цитирую мысли стольких людей, а работа ещё большего числа людей осталась за кадром. И сейчас я больше всего боюсь, что забуду упомянуть о ком-то, чье имя должно прозвучать на этих страницах.

Так что я решил, что самое надежное — двигаться в хронологическом порядке. Мое знакомство с системным мышлением как управленческой дисциплиной началось с Джея Форрестера, который является моим наставником на протяжении вот уже почти 20 лет. Я в неоплатном долгу перед Джеем: за его мудрость, за его неизменно высокие стандарты качества, за его принцип всегда фокусироваться на наиболее важных проблемах, а не на легкоразрешимых.

Этот проект не состоялся бы без Хэрриет Рубин и Ари де Гиуса. Я благодарен Хэрриет за ее кредит доверия (который я всё ещё должен оправдать) молодому и неопытному автору. её неподдельный энтузиазм и интуиция стали для меня большой поддержкой. Я научился прислушиваться к ее комментариям, особенно когда мое «сознание ученого» бунтовало. Ари много лет назад познакомил меня с концепцией обучающейся организации, а затем предложил написать книгу на эту тему. К сожалению, его обязанности в Shell не позволили ему участвовать в работе над книгой в том объеме, как мне бы этого хотелось. Тем не менее его образ мыслей и увлеченность идеей прослеживаются в книге.

Значительный вклад в работу над отдельными главами книги внесли многие коллеги из MIT, Гарвардского университета и компании Innovation Associates: Джон Стерман, Дженнифер Кемени и Дэниел Ким помогли при подготовке глав, посвященных системному мышлению; Билл Исаакс и Диана Смит оказали неоценимую помощь в работе над материалом о ментальных моделях и командном обучении; Чарли Кифер, Шарлотт Робертс и Брайан Смит поделились огромным опытом в области личного совершенствования и формирования совместного видения.

Ален Готье прочитал рукопись и сделал много полезных комментариев. Особую благодарность я выражаю Дэвиду Бому и Крису Аргирису за позволение в значительной мере опираться на их фундаментальные труды.

На написание этой книги меня вдохновил практический опыт и возможность многолетней работы с руководителями, которые активно применяли в жизни описанные мной принципы. К сожалению, их так много, что я не имею возможности перечислить их всех. Особую помощь в этом проекте оказали мои друзья Билл О’Брайан из Hanover Insurance, Эд Симон из Herman Miller и Рей Стата из Analog Devices. Каждый из них не жалел для меня времени и сил. Спасибо Барту Болтону из Digital, Джери Пруско, Бобу Бергину и Полу Стимсону из Hanover за помощь с конкретными прикладными дискуссиями.