Платежные карты: Бизнес-энциклопедия

Основными недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты и потери на этапе взаимодействия между подразделениями, их заинтересованность в достижении только своих целей и решении узкоспециализированных, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, что снижает конфиденциальность ББК, временные затраты на документооборот между взаимодействующими подразделениями банка и разнообразные согласования, что приводит к увеличению издержек и риску ошибок.

Однако у такой структуры есть и преимущества — простота, прозрачность, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов, узкая специализация сотрудников и, соответственно, их профессионализм. Несмотря на имеющие место отдельные недостатки, линейно-функциональная структура достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Формирование такой структуры, имея в виду ее сравнительно низкую затратность и рискованность по всем составляющим аспектам, можно считать первым шагом на пути банка в ББК.

Дивизиональная структура

Несколько иначе представляется структура картподразделений, создаваемых в банках группы II, к которым предлагается отнести обладающие филиальной сетью кредитные организации, принявшие решение развивать БКК по всем направлениям, но без организации собственного процессингового центра.

Здесь более эффективной, опять же применительно к теории современного менеджмента, может являться так называемая «дивизиональная» организационная структура, согласно которой деление кредитной организации ориентировано на потребителя или один или несколько банковских продуктов.

В России появление такого рода организационных структур в последние годы активизировалось вследствие увеличения размеров многих организаций и диверсификации их деятельности, что в полной мере относится и к банковскому сектору экономики.

В основу дивизиональной структуры кредитной организации закладывается принцип распределения управленческих механизмов в зависимости от выбранной цели: по категориям и группам клиентов-потребителей банковских услуг (например, выбор в качестве целевой группы розничных клиентов или, наоборот, ориентация на крупных юридических лиц), по банковским продуктам и т. д.

В этом случае при построении в банке группы II дивизиональной структуры для каждого банковского продукта, в том числе банковских карт, создается свое, по сути, независимое банковское подразделение, осуществляющее управление всем спектром деятельности, связанной с конкретным банковским продуктом, его реализацией и всем комплексом дополнительных обслуживающих процессов. При этом, часть функций (например, юридическое сопровождение банковских продуктов) может дублироваться в разных подразделениях с учетом их специализации.

Именно в этой ситуации дивизиональные структуры наиболее эффективны применительно к банкам группы II, с учетом существенных различий в технологии и путях реализации ими диверсифицированных банковских продуктов (услуги).

Представляется, что в данной группе при создании дивизионального картподразделения оптимальным решением будет организация «перекрестного» управления, т. е. в структурное картподразделение будут входить в необходимом объеме все компетентные службы, участвующие в процессе работы с банковскими картами (см. группу II на рис. 2).

На рис. 4 предложена типовая схема распределения функций в подобном структурном подразделении.

В случае со средним банком возможны варианты формирования картподразделения. Подобная адаптация, как правило, допускается в силу того, что в среднем банке развитие направления ББК происходит с учетом тенденций развития рынка банковских карт в целом. В данном случае целесообразнее создавать структуру, одинаково эффективно способную сопровождать как программы, предоставленные банком-спонсором, так и обеспечивать развитие собственных программ банка по ББК. Структурные картподразделения средних банков в этом случае должны быть четко подчинены курирующему руководителю банка, а процесс принятия решений, связанных с реализацией и развитием проектов ББК, осуществляться (как и в случае с небольшим банком) на уровне правления банка. Данная структура позволит полностью контролировать процесс сопровождения карточных продуктов, а также будет способствовать оптимизации решения стратегических вопросов, связанных с их реализацией.

Адаптивная структура

Наконец, проанализируем структуру картподразделения в кредитной организации группы III.