Платежные карты: Бизнес-энциклопедия

Таким образом, формирование четкой линейной структуры подотчетности в иерархической организационной структуре банка является другой важной задачей, эффективное решение которой позволит более гибко и эффективно работать в карточном сегменте рынка банковских услуг. На рис. 5 представлена типовая структура картподразделения в банке Группы III.

Выводы

Проанализировав типовые структуры картподразделений для банков каждой из трех групп, конечно, нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой, и выбрать наиболее оптимальную из них в современных условиях сложно. Все рассмотренные организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки, а их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного банка, величиной его бизнеса, перечнем предлагаемых банковских продуктов и услуг, разработанностью направления ББК, рыночной стратегией, географическими факторами местоположения и т. д.

Более того, в современных условиях следует учитывать возможность (и даже целесообразность) формирования картподразделения банка, исходя из вышеперечисленных факторов, на основе смешанной организационной структуры, которую нельзя однозначно отнести к одной из описанных выше и которая может объединять в себе их отдельные черты и признаки. Как представляется, внедрение подобной структуры, которая в каждом случае уникальна, может дать весьма эффективный результат, поскольку будет адаптирована и способна учитывать и отражать индивидуальные особенности и потребности конкретного банка в направлении ББК.

Как показывает практика при построении «с нуля» или реструктуризации существующей организационной структуры картподразделений наиболее сложной задачей является не столько ее разработка, сколько практическая имплементация и, таким образом, получение ожидаемого результата. Для облегчения решения данной задачи представляется целесообразным четко спланировать проводимые на каждом этапе мероприятия.

В первую очередь, если речь идет о реформировании, необходимо провести анализ эффективности существующей структуры картподразделения — насколько она результативна, в чем ее существенные недостатки и сильные стороны, как сказываются на всей деятельности банка ее положительные и отрицательные стороны.

Затем, проанализировав основные проблемы и негативные стороны текущей структуры (для банка, в котором картподразделение является вновь создаваемым, — это, соответственно, начальный этап работы), следует разработать и принять проект новой структуры картподразделения, определить перечень мероприятий по реструктуризации, сроки и порядок их выполнения, ответственных исполнителей и систему контроля, расчет ожидаемых временных и материальных затрат, примерные параметры, объемы и эффективность работы подразделения в сфере ББК.

В случае реформирования существующего картподразделения в числе прочего также проводится сравнительный анализ эффективности существующей и будущей структуры картподразделения, рассчитывается доходность планируемой реструктуризации для принятия решения о ее принципиальной целесообразности.

Дальнейшая работа, как правило, связана с принятием план-графика работ и сметы расходов (включая расходы на составление новых регламентов, набор, переподготовку и дополнительное обучение специалистов, материально-техническое обеспечение, переоборудование офиса и рабочих мест, новое программное обеспечение и т. п.). Только после выполнения всего комплекса перечисленных мероприятий целесообразно приступать к началу самих работ по формированию или реструктуризации картподразделения.

Маркетинг карточных продуктов

Наиболее важной целью любого банка стоит повышение рентабельности своих операций и получение прибыли. Для достижения этой цели маркетинговое подразделение банка должно выполнять целый комплекс задач, успешное выполнение которых будет развивать стратегически важное направление — карточный бизнес банка (ББК). Итак, рассмотрим основные задачи маркетинга банковских карт с рекомендациями, примерами из современного банковского опыта.

Привлечение новых карточных счетов

Банки ежегодно теряют от 7 до 25 % карточных счетов. Столь сильный разброс процентного соотношения зависит от размера банка и сегментации его клиентской базы. Если клиентская база в основном состоит из сотрудников корпоративных клиентов, заключивших договор на перечисление заработной платы, то в данном случае процент потери клиентских счетов зависит от успеха работы банка с корпоративным клиентом.

Если корпоративный клиент по каким-то причинам уходит из банка, теряется значительная клиентская база счетов — пропорционально численности данного зарплатного проекта. Что касается физических лиц, можно отметить, что эта группа клиентов наиболее стабильная, по численности сегмента зависит от направленности деятельности банка (розничный или корпоративный банк). Основными причинами потерь данной категории клиентов может послужить низкий уровень сервиса, неудовлетворенность тарифами и т. п.