Практика менеджмента

Нередко приходится слышать в защиту существования «внутреннего» совета доводы о сложности организации крупной компании. Однако преимущество «внешнего» совета директоров в большой компании как раз в том и заключается, что его члены не знакомы с деталями работы в компании. Нечестный руководитель может, конечно, обманывать «внешний» совет директоров в течение какого-то времени (весьма недолго, если его члены требуют информацию, которую они должны получать, и задают вопросы, которые должны задавать). Однако, несмотря на то что «внутренний» совет директоров обмануть не удастся никому, он способен впасть в заблуждение. Штатные руководители компании, как правило, рассматривают все проблемы с точки зрения краткосрочной перспективы и уделяют слишком много внимания техническим вопросам. Естественная отстраненность членов «внешнего» совета директоров от повседневных дел компании препятствует такой тенденции, заставляя их рассматривать каждую проблему в целом, изучать глобальные цели и планы в широком контексте и обсуждать общую концепцию и принципы.

В типичной малой компании, принадлежащей членам одной семьи, члены «внешнего» совета директоров исполняют не менее важную роль. Менеджерам семейного бизнеса зачастую бывает не с кем посоветоваться и обсудить свои решения. Менеджмент изолирован, а управленческая группа чересчур мала, чтобы обеспечить необходимое разнообразие практического опыта и темперамента, которое в крупной корпорации иногда помогает компенсировать изолированность менеджмента. Таким образом, у малой компании тоже есть потребность в совете директоров, в составе которого были бы «посторонние» лица.

Однако чтобы совет директоров действительно приносил пользу, нужно очень серьезно отнестись к подбору его членов. Как большому, так и малому бизнесу требуются такие люди, чей практический опыт, кругозор и интересы отличаются от практического опыта, кругозора и интересов менеджмента компании. Этого невозможно достичь, если привлекать в совет представителей банков, поставщиков или клиентов компании. Тут нужны люди, весь практический опыт и мышление которых отличаются от таковых менеджмента компании. (В этом отношении британская практика приглашения в совет директоров выдающихся общественных деятелей на закате их публичной карьеры видится важным шагом вперед по сравнению с характерной для США практикой ограничения совета директоров небольшой «бизнес-семьей».) В совете директоров нужны не те, кто во всем поддакивает руководству компании, а те, кто смотрит на вещи по-другому, не соглашается и задает вопросы – особенно подвергает сомнению предположения, на которых основывает свои действия команда топ-менеджеров, как правило, даже не подозревающая, что за ними стоит.

А чтобы привлечь таких людей, в которых очень нуждается компания, должность члена совета директоров должна быть высокооплачиваемой.

То, что совет директоров может быть жизнеспособным, эффективным и конструктивным органом управления, подтверждается многочисленными примерами из жизни. Фармацевтическая компания Merck, например, считает формирование сильного и эффективного совета директоров важным условием для выхода на лидирующие позиции в своей отрасли. Сделать совет директоров реальным органом предприятия, а не юридической фикцией; четко определить его функции и поставить перед ним ясные цели; привлечь в его состав выдающихся личностей и позаботиться о том, чтобы они хотели и могли внести вклад в успех компании, несомненно, трудная задача. Но это одна из самых важных проблем, которые может решить высшее руководство компании, и одно из основных условий для его собственного успеха в исполнении своих должностных обязанностей.

Глава 15

Подготовка менеджеров