Практика менеджмента

В-третьих, характер решения определяется несколькими качественными факторами, которые на него влияют: основные принципы управления, этические правила, социально-политические убеждения и некоторые другие. Когда необходимо принять во внимание ценностные соображения, решение переходит на более высокий порядок и требует рассмотрения на высшем уровне. А самый важный и наиболее распространенный из всех качественных факторов – человеческий фактор.

Наконец, в-четвертых,

решения можно разделить по периодичности возникновения: насколько часто или редко

их приходится принимать. Оба типа решений должны приниматься на том организационном уровне, который соответствует их перспективам, влиянию и качественным характеристикам. Скажем, временное отстранение от исполнения должностных обязанностей сотрудника, нарушившего дисциплину, относится к первому типу; а изменение дизайна выпускаемого продукта или даже бизнеса явно принадлежит ко второму. Решение, которое следует принимать периодически, требует выработки некого общего правила, то есть относится к категории стандартных, или решения в принципе. Поскольку временное отстранение сотрудника от исполнения должностных обязанностей касается человека, то соответствующее правило следует устанавливать на более высоком управленческом уровне. Применение общего правила к каждому конкретному случаю, которое тоже, по сути, можно назвать решением, становится рутинной процедурой, поэтому может быть передано на более низкий уровень. Однако редкие случаи стоит рассматривать как нечто необычное, уникальное. Когда такое событие происходит, решение нужно тщательно продумать – от начала и до конца.

Во-первых, любое решение всегда нужно принимать на как можно более низком уровне управления, как можно ближе к месту, где оно будет реализовано. Во-вторых, любое решение всегда должно приниматься на уровне, гарантирующем, что будут полностью приняты во внимание все действия и цели, которых оно касается. Первое правило указывает нам, на каком из возможно более низких управленческих уровней следует принимать соответствующее решение, а второе – на каком из возможно более низких управленческих уровней может

приниматься это решение, а также кто из менеджеров обязан участвовать в его принятии, а кого нужно просто проинформировать.

Таким образом, анализ поддающихся прогнозированию решений показывает, какая структура управления требуется компании, а также какими полномочиями и обязанностями наделяются разные уровни операционного менеджмента.

Анализ взаимосвязей

Последний шаг в анализе типа необходимой структуры управления – это анализ взаимосвязей. С кем должен сотрудничать менеджер, возглавляющий функциональное подразделение, как он должен помогать другим менеджерам, и как эти менеджеры, в свою очередь, должны помогать ему?

По традиции мы обычно определяем работу менеджера лишь с точки зрения деятельности возглавляемого им подразделения, то есть «сверху вниз». Мы уже убедились (в главе 11), что такой подход неправильный. Действительно, при определении должностных обязанностей менеджера первым делом нужно установить, какой вклад вносит его работа в деятельность вышестоящего подразделения, частью которого является возглавляемое им подразделение. Иными словами, вначале нужно проанализировать и определить отношения «снизу вверх».