Практика менеджмента

Три требования к структуре – Организация, нацеленная на достижение результатов – Наименьшее возможное число уровней управления – Обучение и проверка следующего поколения топ-менеджеров – Два принципа организационной структуры – Федеральная децентрализация – Ее преимущества – Ее требования – Ее ограничения – Правила применения – Функциональная децентрализация – Ее требования и правила – Обеспечение «единого гражданства» при децентрализации – Решения, которые обязано принимать высшее руководство – Продвижение по службе в масштабах всей компании – Общие принципы – Признаки плохой организации – Несбалансированная возрастная структура управленческой команды

Первая забота при формировании структуры менеджмента – это определение требований, которым она должна соответствовать. Каковы ее типичные достоинства и недостатки? Какую эффективность системы можно считать приемлемой?

На эти вопросы есть три основных ответа.

1. Это должна быть структура, которая обеспечивает высокую эффективность. Ради этой цели трудятся все подразделения компании. Действительно, любую организационную структуру можно уподобить коробке передач, которая преобразует все виды деятельности в единую движущую силу, то есть в практическую и результативную работу компании. Чем проще и целенаправленнее этот механизм, тем более эффективна организационная структура, тем, соответственно, реже ей приходится менять скорость и направление отдельных видов деятельности, чтобы они обеспечивали высокую эффективность работы компании. Как можно больше менеджеров должны действовать как предприниматели, а не как бюрократы; оценивать их работу следует в первую очередь по эффективности и результатам всей компании, а не по стандартам административного искусства или профессиональной компетентности.

Организационная структура не должна способствовать неправильным действиям. Она не должна побуждать менеджеров уделять главное внимание привычным и удобным в производстве, но устаревшим продуктам и направлениям бизнеса и не давать дорогу новым и перспективным, пусть и более сложным. Нельзя допускать, чтобы не приносящие прибыли продукты и направления бизнеса наносили ущерб прибыльным. Словом, структура управления должна поддерживать желание и готовность работать на будущее, а не паразитировать на достижениях прошлого и стремиться к развитию и совершенствованию, а не коснеть и обрастать жиром.

2. Не менее важно, чтобы организационная структура включала как можно меньше уровней управления

и предусматривала наиболее короткую цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровень управления тормозит движение в общем для всей компании направлении и затрудняет взаимопонимание, искажает глобальные цели и отвлекает внимание. Каждое дополнительное звено в цепи инстанций порождает дополнительное напряжение и создает еще один источник инерции, трения и расхлябанности.

И главное, особенно в крупном бизнесе, каждый дополнительный уровень управления усложняет подготовку менеджеров, поскольку сотруднику требуется больше времени, чтобы преодолеть большое количество ступеней иерархической лестницы; при этом, продвигаясь по ней, он имеет больше шансов стать узким специалистом, чем менеджером.