Практика менеджмента

Приведем в качестве примера работу менеджера по маркетингу. Если взглянуть на его деятельность «сверху вниз», то мы сочтем его менеджером по продажам, возглавляющим торговых агентов, которые занимаются поиском заказов. Но если определять организационную структуру данной должности этими взаимосвязями (как чаще всего бывает), то никакого вклада от маркетинговой деятельности компания может не ожидать. Чтобы надлежащим образом выполнять свою работу, отдел разработок должен получать от маркетингового отдела информацию о новых продуктах, которые могут заинтересовать клиентов, а также о желательных изменениях в уже выпускаемых продуктах. Этот отдел нуждается в рекомендациях относительно устройства и дизайна продуктов, а также в информации о ценах. А производственное подразделение тоже может получить такую жизненно важную для него информацию, как прогнозируемый объем продаж и графики поставок, лишь от маркетингового отдела. Отдел закупок зависит от данных, которые может предоставить только менеджер по маркетингу. Менеджеру по маркетингу, в свою очередь, требуются рекомендации и информация от всех перечисленных выше функциональных подразделений, чтобы надлежащим образом поддерживать свои отношения «сверху вниз», то есть нести ответственность за успешную работу отдела продаж. Действительно, «горизонтальные» отношения в наше время настолько важны, что все больше компаний либо подчиняют менеджера по продажам менеджеру по маркетингу, отвечающему главным образом за «горизонтальные» отношения, либо разделяют маркетинговую деятельность на две функции: маркетинг и продажи. При этом менеджеры, отвечающие за них, имеют равный статус и действуют независимо друг от друга, хотя и в тесном сотрудничестве.

Анализ взаимосвязей необходим не только для принятия решения о выборе организационной структуры, но и для такого жизненно важного решения, как комплектация персонала. Действительно, лишь анализ рабочих отношений позволяет разумно и эффективно подбирать персонал.

Указанные три вида анализа – деятельности, решений и взаимосвязей – всегда лучше упростить и сократить. В небольшой компании весь анализ удается выполнить за несколько часов, изложив результаты буквально на нескольких страницах. (Однако в очень крупной и сложной корпорации, такой как General Motors или General Electric, например, на эту работу уйдут месяцы исследований и потребуется применение самых совершенных инструментов логического анализа и синтеза.) Но не следует экономить и уж тем более пренебрегать анализом, каким бы небольшим и простым ни был ваш бизнес. Эти виды анализа следует рассматривать как такую задачу, которую обязательно нужно выполнить на должном уровне, поскольку только они могут показать, какой вид организационной структуры требуется вашей компании. Только на основе этих видов анализа можно построить успешно функционирующую организацию.

Глава 17

Формирование структуры менеджмента