Практика менеджмента

Бо

льшая часть оборудования, выпускаемого IBM, отличается высокой сложностью. Некоторые из этих «электронных мозгов» содержат сотни тысяч компонентов; устройство даже простейших продуктов IBM, таких как электрические печатные машинки, довольно-таки сложное. Разумеется, все продукты IBM – высокоточные устройства, изготовленные с применением чрезвычайно малых допусков. В то же время они должны эксплуатироваться персоналом, не имеющим специальной подготовки, например машинистками или операторами бухгалтерских счетных машин; такие устройства должны выдерживать достаточно грубое или небрежное обращение и требовать минимального техобслуживания и ремонта.

Вместе с тем такое оборудование собирается не высококвалифицированными специалистами. Его невозможно было бы выпускать в больших количествах и по приемлемой цене, если бы производством занимались исключительно высококвалифицированные профессионалы. На предприятиях IBM такие устройства изготавливаются работниками со средней квалификацией, операторами технологического оборудования. Это служит наглядным свидетельством того, что принципы научного менеджмента и массового производства можно применить к изготовлению даже самых сложных высокоточных приборов, выпускаемых малыми партиями и характеризующихся большим разнообразием. Например, определенная модель электронно-вычислительного устройства изготавливается в единственном экземпляре. Тем не менее разделив процесс производства такого уникального изделия на однородные стадии, IBM может использовать труд работников средней квалификации для выполнения всей необходимой работы (за исключением, возможно, лишь небольшой ее части). Но каждая работа организована таким образом, чтобы в ней всегда заключался некий элемент творчества, заставляющий работника самостоятельно принимать решения и позволяющий ему менять скорость и ритм работы.

По корпоративному преданию, однажды президент IBM Томас Уотсон увидел женщину-оператора, скучающую у своего станка. Он поинтересовался, почему она не работает. Женщина ответила: «Мне приходится ждать, пока наладчик заменит оснастку перед выполнением очередной операции». «А разве вы не можете сделать это сами?» – спросил президент. «Конечно, могу, – сказала женщина, – но это не входит в мои обязанности». После получения президентом дополнительной информации выяснилось, что каждый работник еженедельно тратил по нескольку часов на ожидание наладчика. Однако чтобы научить рабочего самостоятельно налаживать свой станок, потребовалось бы не больше нескольких дней. В результате было принято решение включить налаживание станка в круг обязанностей операторов станков. Вскоре после этого им вменили также контрольный осмотр готовых изделий. Оказалось, что рабочие успешно справлялись с этой новой обязанностью после небольшого дополнительного обучения.

Расширение круга должностных обязанностей операторов станков привело к столь впечатляющим результатам (к улучшению качества и увеличению количества выпускаемых продуктов), что руководство IBM решило систематически добавлять новые виды работ. При этом выполняемые рабочими операции было решено максимально упростить. Обучение каждого работника направлено на то, чтобы он мог выполнять как можно больше разных операций. По меньшей мере одна из его задач, например наладка станков, всегда ставится таким образом, чтобы для ее выполнения нужно было проявить определенное мастерство и смекалку. Кроме того, совокупность разных операций, выполняемых станочником, позволяет управлять ритмом их выполнения, что обеспечивает работнику реальную возможность влиять на ход событий.

Применение этого подхода привело не только к неуклонному росту производительности труда в компании, но и оказало существенное влияние на отношение работников к своей работе. По сути, многие наблюдатели (как в самой компании, так и за ее пределами) полагают, что появление у работника гордости за свою работу есть самое важное достижение методов, применяемых в IBM.