Практика менеджмента

Политика «максимизации рабочих задач» также позволила IBM создать новые возможности для работников средней квалификации. Теперь в каждом цеху появились наставники, которыми обычно становятся опытные работники. Помимо выполнения своей работы, они помогают другим, менее опытным работникам повышать свою квалификацию и решать проблемы, требующие большого практического опыта или здравого смысла. Звание наставника считается в IBM очень престижным, а желающих получить его в компании более чем достаточно. К тому же те, кто выполняет такую функцию, становятся потенциальными кандидатами на получение руководящей должности: считается, что поработав какое-то время наставниками, они получили превосходную подготовку, чтобы стать менеджерами низшего звена управления. Они настолько успешно обучают и проверяют рядовых сотрудников, что IBM не испытывает трудностей с поиском кандидатов на повышение по службе и не жалуется на неспособность новоназначенных менеджеров справляться с новыми обязанностями и успешно руководить работой своих подчиненных. Между тем на большинстве других промышленных предприятий такая проблема существует: в некоторых компаниях меньше половины людей, недавно назначенных на низшие руководящие должности, успешно справляется со своими новыми обязанностями.

Второе новшество, прижившееся в IBM, тоже, по-видимому, оказалось делом случая. При разработке первых сложных электронно-вычислительных машин спрос на этот продукт был столь высок (или, возможно, разработка заняла гораздо больше времени, чем ожидалось), что к выпуску пришлось приступить еще до того, как были полностью завершены инженерно-конструкторские работы. Окончательные детали проекта дорабатывались непосредственно в цехах в тесном сотрудничестве разработчиков с начальниками цехов и рабочими. Результатом этой совместной работы стал выдающийся проект: технология производства оказалась гораздо более эффективной и дешевой, а каждый рабочий, благодаря участию в разработке продукта при выполнении своих рабочих задач, действовал намного производительнее. Подобный опыт применяется в IBM и сегодня каждый раз, когда она приступает к созданию нового продукта или модернизации уже существующих. Прежде чем будет завершена разработка, проект поручается одному из руководителей производства, который становится менеджером проекта. Он дорабатывает окончательные детали с инженерами и рабочими, которые потом занимаются изготовлением продукта. Менеджер проекта вместе со своими работниками – при помощи технических экспертов – составляет фактический план производства и разрабатывает индивидуальные задания. Таким образом, рабочие принимают активное участие в планировании производственного процесса и своей работы. Внедрение такого подхода в постоянную практику обеспечило такие же выгоды с точки зрения проектирования, производственных затрат, скорости создания новых продуктов и удовлетворенности работников, какие были получены в результате первого, случайного его применения.

Столь же новаторский подход руководство IBM применило в деле морального и материального поощрения своих сотрудников. Много лет в IBM придерживались стандартного подхода: нормы выработки, установленные инженером для каждой операции, базовая ставка оплаты за производство в соответствии с нормой и стимулирующая надбавка за производство сверх нормы. Затем, в 1936 году, было решено отказаться от использования традиционных нормативов и выплаты надбавок к базовой ставке оплаты труда. Вместо этого IBM выплачивает каждому работнику «заработную плату» (плюс, конечно же, выплаты за сверхурочную работу, отпускные и прочее). Вместо норм выработки, диктуемых «сверху», каждый работник предлагает – совместно со своим непосредственным начальником (мастером, бригадиром или начальником цеха) – собственные нормы выработки. Разумеется, им обоим прекрасно известно, сколько нужно сделать. Но даже когда речь идет о новых операциях или серьезных изменениях производственного процесса или содержания работы, определение норм выработки возлагается на исполнителей. Вообще говоря, IBM исходит из того, что понятие нормы выработки изжило себя и каждый работник должен сам (при участии своего непосредственного руководителя) определить скорость и последовательность операций, чтобы обеспечить оптимальную производительность.

Важнейшим результатом такого нововведения стало повышенное внимание руководителей производства и работников к обучению, особенно при назначении людей на конкретные рабочие места. Каждому в IBM очевидно, что люди обладают разными способностями к определенным видам работы, какова бы ни была их квалификация. Следовательно, менеджеры низшего звена стараются поручать каждому из своих подчиненных ту работу, к которой у него есть наибольшая склонность. В свою очередь, каждый работник стремится подыскать для себя самую подходящую работу – или повысить свое мастерство, чтобы успешнее справляться со своей нынешней работой.