Читаем Практика управления человеческими ресурсами полностью

Практика управления человеческими ресурсами

Действие всеобъемлющей обратной связи обычно основано на двух ключевых допущениях: 1) осознание любых противоречий между тем, как мы видим себя, и тем, как нас видят другие, усиливает самосознание; 2) более развитое самосознание является ключом к максимальным показателям управленческого труда и, таким образом, становится фундаментом программ повышения квалификации руководящих кадров.

М. Лондон и Р. Битти (1993) предполагали, что логическим обоснованием оценки «360 градусов» является следующее:

• оценка «360 градусов» позволяет организации осознать, насколько важна согласованность между поведением руководителя, результатами деятельности рабочего подразделения и ожиданиями потребителей, и то, какую роль играет участие работников в повышении квалификации руководителей и увеличении эффективности рабочего подразделения;

• оценка «360 градусов» признает сложность управления и ценность информации, поступающей из разных источников: не требует доказательств тот факт, что менеджеры не должны оценивать поступки, которые они не могут наблюдать, а о лидерском поведении подчиненных им может быть неизвестно;

• обращает внимание на важные аспекты показателей труда, которые до сих пор организации могли игнорировать.

ОЦЕНКА «360 ГРАДУСОВ» – МЕТОДОЛОГИЯ ОПРОСНЫЕ ЛИСТЫ

Данные оценки «360 градусов» обычно получаются из опросных листов, которые с различных точек зрения рассматривают поступки работников согласно списку компетенций. По сути, требуется оценить, «насколько хорошо такой-то делает то-то». Модель компетенций может быть разработана в организации, а может быть предоставлена поставщиком опросного листа.

Списки компетенций могут, в широком смысле, говорить об управлении и подходах к работе. Так, компетенции, которые используются в опросном листе, разработанном Группой управления показателями труда для Orbit, – это:

• лидерство;

• умение работать в команде/управление людьми;

• самоконтроль;

• общительность;

• дальновидность;

• организационные способности;

• принятие решений;

• эрудиция;

• целеустремленность;

• адаптивность.

Лидерство, например, определяется как «способность делиться ясным представлением о будущем и концентрироваться на его достижении, демонстрировать приверженность миссии организации, обеспечивать ясное понимание цели и направления как по форме, так и по содержанию, заряжая работников энергией и энтузиазмом».

ОЦЕНКА

Участники процесса обратной связи выставляют на шкале оценки по каждой компетенции. Можно просить оценить как важность, так и уровень проявления той или иной компетенции. Например, в опросном листе PILAT тех, кто его заполняет, просят оценить по каждому пункту важность по шкале от 1 (не важно) до 6 (существенно) и показатели труда по шкале от 1 (плохие) до 6 (выдающиеся).

ОБРАБОТКА ДАННЫХ

Опросные листы, как правило, обрабатывают с помощью программного обеспечения. Его создают в организации или чаще всего предоставляют внешние поставщики. Оно позволяет быстро и с минимальными усилиями собирать данные и анализировать их, представляя как в графической, так и числовой форме. Графическое представление предпочтительнее: оно облегчает обработку однородных данных. Простейший метод – создать профиль обратной связи (рис. 34.2).

РИСУНОК 34.2

Профиль обратной связи «360 градусов»

Некоторые программные продукты, разработанные внутри организаций, представляют данные обратной связи значительно подробнее.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Обратная связь часто бывает анонимной, ею может воспользоваться работник (чаще всего), менеджер работника (реже) или они оба. Некоторые организации не соглашаются на то, чтобы обратная связь была анонимной. Будет она анонимной или нет, зависит от организационной культуры – чем более открыта культура, тем вероятнее, что источник обратной связи будет открыт.

ДЕЙСТВИЕ

Действие обратной связи зависит от целей, которые ставит перед собой организация: развитие, аттестация или оплата. Если первоочередная цель – развитие, можно предоставить действовать работникам, обратная связь будет частью планов личного развития, но если это планирование, стоит распределить обязанности между работниками и их менеджерами, если и те и другие имеют доступ к этой информации. Даже если данные передаются только работнику, их можно обсудить на встрече, посвященной обзору показателей труда, с тем чтобы составить совместные планы.