Практика управления человеческими ресурсами

1. Определить цели – важно точно определить, чего мы ожидаем от оценки «360 градусов». Необходимо четко и ясно выразить, в какой степени она будет связана с личным развитием, аттестацией или оплатой.

2. Принять решение о реципиентах – решить, кто должен находиться на стороне получателя обратной связи. Кого она в конечном итоге охватит, можно указать после пробной программы.

3. Принять решение о том, кто будет предоставлять обратную связь: менеджер работника, непосредственные подчиненные, члены группы, другие коллеги, внутренние и внешние потребители. Следует решить, должны ли персонал отдела ЧР или внешние консультанты помогать менеджерам в использовании обратной связи. Затем необходимо будет принять решение о том, должна ли обратная связь быть анонимной или нет (обычно должна быть).

4. Принять решение о том, какие аспекты работы и поведения обратная связь будет затрагивать, – это может соответствовать существующей модели компетенций или принимать форму списка тем для развития. Определенно, модель должна соответствовать культуре, ценностям и типу выполняемой работы в организации. Однако список тем или вопросов, представленных в готовой компьютерной программе, может быть приемлемым; по крайней мере, с него можно начать.

5. Решить, каким образом данные будут собираться, – можно разработать опросный лист в организации или адаптировать тот, который предоставят консультанты или поставщики программного обеспечения, и позднее внести в него изменения, чтобы сделать его более подходящим для конкретных условий.

6. Принять решение об анализе и о том, в каком виде данные будут представлены, – это тоже решение относительно собственной разработки программного обеспечения или использования готовой программы. Большинство организаций, желающих применять обратную связь, покупают готовую программу у консультанта или программиста. Однако нужно помнить, что по возможности она должна быть проста.

7. Составить план программы первичного осуществления – желательно провести пробный процесс, предпочтительно – на высшем уровне или среди менеджеров отделов и подразделений. Пробную программу необходимо начать со следующего: сообщить ее участникам, какие цели преследует обратная связь, как она будет работать и какую роль в этом будут играть они. Следует четко и ясно выразить, почему она полезна, и, насколько возможно, устранить любые опасения сотрудников. Необходимо также провести обучение о предоставлении и получении обратной связи.

8. Проанализировать результаты пробной программы – следует проанализировать реакции участников на пробную программу и внести изменения в процесс, компьютерную программу и обучение.

9. Составить план и провести полную программу

– сюда следует включить инструктаж, распространение информации, обучение и поддержку со стороны отдела ЧР и, возможно, внешних консультантов.

10. Контролировать и оценивать – контроль должен быть постоянным, и особенно тщательно следует следить за первым опытом применения обратной связи. Может оказаться, что обратная связь вызывает тревогу и стресс или приносит мало практической пользы с точки зрения развития и повышения показателей труда по сравнению с количеством приложенных усилий.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Исследование, проведенное группой управления показателями труда в 1997 г. (не опубликовано), показало, что, по убеждению респондентов, результатом применения оценки «360 градусов» являются следующие выгоды:

• Работники получают более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают другие.

• Расширяются компетенции и возрастает их значимость.

• Высшее руководство лучше осознает, что у него тоже есть потребность в развитии.

• Обратная связь с высшим руководством о показателях их работы становится более достоверной.

• Признается принцип множественности заинтересованных лиц как меры показателей труда.

• Поощряется более открытая обратная связь – новые идеи.

• Укрепляются компетенции, которые требуются организации.

• У высшего руководства формируется более ясное представление о реальной ценности работника (хотя существует склонность к некоторому эффекту «ореола»).

• Для сотрудников проясняются решающие аспекты выполнения работы.

• Обратная связь становится более открытой и дает работникам более полное представление о показателях труда, чем они имели раньше.

• Выявляются ключевые сферы развития конкретного работника, отдела и организации в целом.

• Раскрываются сильные стороны, которые могут служить самым большим преимуществом организации.