Практикум по стратегическому менеджменту

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего

(или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ.

2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным аме-риканским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкуренто-способность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC).

Практикум

Задание 1

Рассмотрите представленные данные гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая и ответьте на следующие вопросы:

В скольких областях рынка чая конкурирует данная компания? Проанализируйте матрицу БКГ и сделайте выводы.

Таблица 53

Характеристика бизнес-областей организации «Ренди» на рынке чая

Модель БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации «Ренди» выглядит следующим образом (рисунок 23).

Рисунок 23 – Матрица БКГ бизнесов организации «Ренди» на рынке чая

Задание 2

Рассмотрите процесс построения матрицы McKinsey по данным предприятия ОАО «Трест «Волгоградстрой» и сделайте стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey.

Методические указания

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процеду-

ры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблицы 54,55).

Таблица 54

Оценка привлекательности отрасли

Таблица 55

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ОАО «Волгоградстрой»

Рисунок 24 – Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Контрольные вопросы по теме 13

1. Опишите методику составления матрицы БКГ.

2. Раскройте методику составления матрицы Мак Кинсей.

3. Раскройте методику составления матрицы эволюции СЗХ.

4. Сформулируйте выводы и назовите возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ.

Тема 14. Группы влияния в организации и властные отношения в стратегическом процессе