Практикум по стратегическому менеджменту

В этом банке сложилась опасная ситуация, поскольку все его клиенты разделились на две четко разграниченные группы: полностью удовлетворенные и совершенно неудовлетворенные. В результате увеличился риск ухода большой группы перспективных клиентов и сокращения общего объема привлеченных средств и проводимых операций.

Были выявлены сильные стороны банка и области, в которых ему необходимо настойчиво работать, чтобы улучшить ситуацию. Во время интервью у клиентов спрашивали о сильных сторонах банка. Одной из таких сторон было то, что клиент с радостью идет в банк, в котором ему предоставляют качественные услуги. Именно на этом рекомендуется сделать акцент в коммуникациях.

В ситуации, когда клиент не удовлетворен обслуживанием, очень важно, как с ним общаются сотрудники банка, в частности, как они реагируют на жалобы: насколько внимательно выслушивают, насколько аргументировано разъясняют позицию банка, показывают дополнительные возможности, а главное, – предпринимают реальные действия! Если сотрудники банка действительно работают с жалобами, то он – с большой вероятностью – может восстановить свою репутацию, это исключительно важный элемент работы с неудовлетворенным клиентом.

Именно поэтому необходимо измерять клиентоориентированность всех сотрудников банка! Данные исследования показывают, что мотивация (и лояльность) работников напрямую зависит от качества менеджмента. Недостаточно мотивированные сотрудники предоставляют клиентам менее качественные услуги, что немедленно сказывается на результатах бизнеса.

Были опрошены служащие банка, есть ли у них возможности, чтобы предоставить клиенту качественный сервис? Оказалось, желание работать в компании (лояльность) отдельно взятый сотрудник демонстрирует в том случае, если у него достаточно возможностей, чтобы удовлетворить клиента и при этом он может реализовать свои полномочия. Наличие возможности хорошо работать, видеть результаты труда с клиентом напрямую влияет на мотивацию работников!

Об успешности компании можно говорить, когда есть возможность оценить ее эффективность, сравнить доходы и расходы. Одна из основных затратных статей банка – заработная плата работников, в частности очень дорого обходится их отсутствие по болезни. Руководство заинтересовал вопрос: есть ли зависимость количества пропущенных по болезни дней от уровня мотивации сотрудника. Изучив статистические данные, было выяснено, что при очень высоком уровне мотивации человек отсутствует по причине болезни всего один день в году, при очень низком – более 18-ти.

Кроме того, были опрошены сотрудники:

• Насколько они загружены работой?

• Имеют ли достаточно свободного времени или систематически перерабатывают?

• Сами ли определяют свою рабочую нагрузку – или объем работ задается им директивно?

Оказалось, что не менее важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена, которые управляют подразделениями, поскольку, если подчиненный не получает четких указаний от своего руководителя, его мотивация также падает.

Еще одна «проблемная» область, которая была выявилена – качество взаимодействия между отдельными подразделениями банка. Если внутренняя работа банка не налажена, между региональными отделениями, различными департаментами нет взаимопонимания, всегда страдают клиенты!

Не было исследовано отношение к банку акционеров, потому что это один из основных банков страны, его позиции на рынке достаточно прочны. Однако не надо забывать, что у конкурента № 1 показатели значительно лучше, да и мелкие нишевые банки с удовольствием «подберут» его клиентов (а со временем их отток скажется и на держателях акций). Но все-таки главная проблема этого банка на сегодняшний день – удержание неудовлетворенных клиентов, количество которых угрожающе растет.

Топ-менеджеры решили бороться за клиентов и был предложен план действий для каждого из подразделений банка. Типовой план для сотрудников представлен на рисунке 31), такие же инструменты были подготовлены для клиентов и остальных заинтересованных групп.

Рисунок 31 – Унифицированный шаблон действий

Менеджерами были обсуждены со служащими банка нынешние показатели репутационного индекса, затем – поставленные перед ними цели. Далее были рассмотрены его сильные стороны, которые надо поддерживать и о которых надо сообщать заинтересованным группам. Кроме того, были открыто, обсуждены сферы, в которых требуются улучшения, была сделана попытка объяснить, почему получены такие низкие результаты. По итогам обсуждений был составлен план действий, который надо реализовать, чтобы улучшить ситуацию и достичь запланированных результатов.

На этом примере видно, насколько успех бизнеса в целом зависит от отношения к компании каждой из основных заинтересованных групп.

Контрольные вопросы по теме 14

1. Дайте определение групп влияния или стейкхолдеров.

2. Как осуществляется управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними?

3. Что такое стратегическое партнерство?

4. В чем заключаются конфликты ожиданий стейкхолдеров?

5. Каково воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения?