Привычка к творчеству. Сделайте творчество частью своей жизни

Да, замахнуться до небес – в этом была моя самая опасная ошибка. Все, что я делала, было обусловлено желанием стать больше, круче, значительней. Я должна была заявить о себе. Я должна была сделать труппу другой. И все это я должна была сделать одним балетом. В какой-то момент, вконец зазнавшись (сейчас воспоминание об этом неизменно вызывает у меня приступ хохота), я попросила руководство компании выписать мне из Австрии знаменитого Карлоса Клайбера (симфония № 7 в его исполнении просто божественна) дирижировать на премьере. И руководство было настолько готово потакать всем моим прихотям, что даже сделало несколько телефонных звонков, чтобы отыскать неуловимого дирижера.

Я могла бы бесконечно перечислять все мелкие просчеты, сделанные за время подготовки к этому проекту, но уверена, что вы уже и так представляете себе картину. Когда в январе 2000 года состоялась премьера балета, он назывался Beethoven Seventh («Седьмая Бетховена»), публика и критики отозвались о нем со сдержанной вежливостью и даже с некоторой иногда теплотой. Но он не стал моей любимой или лучшей работой, и, думая о нем, я всегда буду вспоминать связанные с ними огорчения и разочарования. А что до моих амбиций сделать этот проект вехой в истории балета – они оказались очень далеки от действительности. Эта история могла бы стать отличным кейсом для Гарвардской школы бизнеса: менеджер получает повышение до исполняющего директора одного из подразделений. От компании новый руководитель получает карт-бланш на проведение реформ, и в ответ он: а) ставит перед отделом недостижимые цели; б) хватается за решение ненужной проблемы; в) привлекает всех самых эффективных и профессиональных сотрудников, которых только может найти, для решения явно мелковатых для них задач; г) меняет стратегию на полпути; д) считает, что только он знает, как правильно выполнить поставленную задачу. Идеальный план провала.

Через шесть недель был новый проект в Американском театре балета, что в районе Линкольн-центра. Уже пятнадцатый по счету для этой труппы. Условия ужаснее придумать было бы сложно. Казалось, руководство театра решило дать мне в полной мере прочувствовать разницу. Мне отпустили всего две недели на постановку – срок почти нереальный. Бюджет выделили минимальный. О времени репетиций вообще не упоминалось, только срок две недели. Если мне нужны солисты труппы, я должна поймать их в промежутке между репетициями и выступлениями. Единственная репетиция на сцене, на которой должно было пройти выступление, постановка света и примерка костюмов – на все про все полтора часа в день премьеры. В этот же день должна была состояться встреча с оркестром. Что-то еще можно добавить к теме об ограниченных ресурсах?

Оглядываясь назад, я понимаю, что это была идеальная ситуация для меня. Сжатые сроки, скудный бюджет, танцоры, которые не прибегут ко мне по первому зову, – все это вынудило меня действовать соответствующим образом. Обстоятельства требовали от меня полагаться только на собственные силы и тщательно продумывать план.

Весь подготовительный процесс, завершившийся постановкой балета The Brahms-Haydn Variations («Вариации на темы Брамса и Гайдна»), был образцом планирования. Недавний опыт с «Сити балет» не оставил во мне никаких иллюзий по поводу собственного величия. Я была хорошо знакома с материалом, с которым мне предстояло работать, с танцорами, которых я собиралась пригласить; я могла представить, сколько времени понадобится на репетиции. Я превратила тикающие часы в свое преимущество. Кто станет сидеть и часами рефлексировать, когда времени на это нет? Этот балет стал, по моему мнению, самым успешным в моей карьере.

В таких стесненных условиях человеческий разум, как остроумно заметил Сэмюэл Джонсон о приговоренных к повешению, работает с потрясающей концентрацией.

Упражнения

16. Лезьте на рожон